Nuestra experiencia nos ha permitido resumir en 10 puntos los motivos por el cual empresarios no se atreven a realizar un cambio. Si reconoces o te familiarizas en uno de ellos sigue leyendo hasta el final.

1. La empresa ya ha invertido en un software que costó miles de dólares y aún no se han recuperado de la inversión inicial, mucho menos han logrado tener los resultados esperados.

2. No saben qué modelo operacional seguir, por lo tanto toman un poco de cada uno de ellos sin tener claro los pasos a seguir o cómo complementarlos correctamente.

3. Consideran que su empresa es especial y están en un mercado/entorno diferente y no se ajustaría a ningún modelo operativo de otras empresas.

4. Considera que la empresa es muy pequeña y no pueden implementar modelos comprobados con resultados exitosos en grandes empresas.

5. No saben por dónde empezar, a quién recurrir o a qué persona asignarle el proyecto: Jefatura, Gerencia o Consultor Externo.

6. Miedo, porque involucra muchas áreas y tiempo. Desean cambios inmediatos radicales y no se preocupan por cambios paulatinos a mediano o largo plazo.

7. Los altos Directivos no se involucran en el proceso de análisis de mejora de la empresa. La revisión de nuevas metodologías es designado a personal de mando medio quien no tiene poder de decisión ni una visión estratégica para la empresa.

8. La empresa considera que siempre es necesario grandes inversiones para hacer un cambio en la empresa y sobre todo para implementar tecnología.

9. Los directivos consideran que el mercado es igual que hace 50 años atrás, donde la demanda era mayor a la oferta y había pocas opciones para el cliente final.

10. Se enfocan en los problemas o retos del día a día. No hay un análisis de mejora financiero, operacional y comercial a corto, mediano o largo plazo.

Sabemos que el cambio involucra tiempo, recursos y trabajo pero si tu organización contesta positivo en las siguiente preguntas, es mejor analices nuevamente las decisiones que estás tomando y te atrevas a realizar un cambio ahora.

¿Tienes cada vez más inventario para poder soportar la incertidumbre de las ventas mensuales? ¿La empresa trabaja bajo pronósticos pero al cierre de año los resultados no se ajustan a lo planeado? ¿No estás preparado y desconoces las adversidades del entorno VUCA? ¿La exactitud del pronóstico cada vez es más bajo?

Es hora de empezar a realizar el cambio y tu conocimiento es el primer paso para ello. Ingresa al Programa Demand Driven Planner Professional, que a más de conducirte a obtener una Certificación Internacional, reconocida en más de 40 países, te brinda el conocimiento para la Implementación del Modelo disruptivo de Planificación de Materiales en tiempo real: Demand Driven MRP.

Este modelo operacional está siendo empleado por empresas de diferentes tamaños y diferentes industrias, dando resultados financieros, operativos, comerciales, pero sobre todo una mejora significativa en la satisfacción al cliente, incrementando las oportunidades comerciales en menor tiempo y con mayor asertividad.

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¿Reconoces uno de estos puntos? ¿Conoces otro motivo? Coméntanos.

Nuestra serie La Innovación de DDMRP describe las innovaciones críticas contenidas dentro de la metodología DDMRP, la cuál permite la fusión exitosa de una serie de destacadas y aceptadas metodologías como MRP, DRP, Lean, TOC y Six Sigma.

En la Primera parte de nuestra Serie La Innovación de DDMRP discutimos la innovación llamada «El Lead Time Desacoplado». En la Segunda Parte profundizamos en la «Ecuación de Flujo Neto». Ahora enfocaremos nuestra atención a otra característica de la generación de órdenes de suministro en DDMRP que determina lo que sucede después de que la ecuación de flujo neto produce una orden de re-aprovisionamiento. Este mecanismo se llama «Explosión desacoplada».

Tercera Innovación: Explosión Desaclopada

¿Cuál es la implementación práctica y el impacto del desacoplamiento dentro del mecanismo de la planificación y la generación de órdenes? Como se discutió anteriormente, los puntos de desacoplamiento son de naturaleza estratégica y cuidadosamente seleccionados. Los puntos de desacoplamiento determinan el tiempo de entrega del cliente y la inversión destinada al inventario. Esto no representa simplemente su colocación en todas partes. Eso significa que habrá que mantener puntos y/o secuencias dependientes en juego.

En la planificación, la combinación del uso del desacoplamiento con la noción de administrar y contabilizar las dependencias es alcanzada a través de una explosión desacoplada. La cuál es el cese de una explosión de requisitos dependientes en cada punto de desacoplamiento. El término en sí parece ser un oximorón. La explosión desacoplada significa literalmente «dependencia independiente» y eso es exactamente descriptivo de lo que está ocurriendo.

Cuando se genera una orden de suministro en un nivel superior dentro de la lista de materiales, el desacoplamiento detiene la explosión de los requerimientos en los puntos de desacoplamiento colocados en niveles más bajos. La explosión se puede detener sin riesgo, porque ese punto de desacoplamiento se amortigua con el inventario de desacoplamiento. Recordemos, que los puntos de desacoplamiento NUNCA se reducen a cero. La explosión se reinicia solo cuando esa posición desacoplada (mediante una aplicación independiente del siguiente cálculo de flujo) determina que necesita re-abastecimiento. La «ecuación de flujo neto» fue cubierta en la Parte # 2 de esta serie.

La Figura 1 muestra el concepto de explosión desacoplada dentro de la estructura de un producto de muestra. En este ejemplo, la demanda de los pedidos reales de FPA en el nivel alto explotan a lo largo de la estructura del producto generando los requerimientos de demanda dependiente para SAA, SAB y el proveedor de PPA. Luego, la explosión se reinicia de forma independiente (en el momento apropiado para la cantidad adecuada de acuerdo con la posición de flujo neto de esa posición) en SAA y SAB. La explosión de SAB pasará al proveedor de PPB y PPC. La explosión de SAA conducirá a PPD, PPE, PPF y PPG, donde cesará. Estos artículos comprados desacoplados solicitarán de forma independiente el re-abastecimiento en el momento apropiado y la cantidad adecuada en función de sus posiciones de flujo neto determinadas de forma independiente.

Este tipo de explosión es obviamente diferente al MRP convencional donde la demanda de alto nivel para un horizonte de planificación completo, normalmente se conduce hasta el nivel de componente / material adquirido. Hay algunas excepciones a esta regla en MRP, pero son simplemente eso, excepciones y serán discutidas más adelante en este documento.

Si bien existen diferencias obvias, también hay similitudes entre una explosión de MRP convencional y una explosión desacoplada. Hay independencia en los puntos de desacoplamiento, pero entre los puntos de desacoplamiento hay dependencia. Esa dependencia entre los puntos de desacoplamiento no es diferente a la MRP convencional. La Figura 2 muestra la misma estructura de producto de la Figura 1 comparando una explosión de MRP convencional y una explosión de MRP desacoplada. Hay áreas en las que la explosión se comporta de forma EXACTAMENTE de la misma manera. Una de estas áreas se resalta con un cuadro discontinuo (la conexión de SAA a SAC y SAD y la conexión de SAB a PPB y PPC).

¿Pueden los sistemas de planificación convencionales realizar una explosión desacoplada? El concepto de desacoplamiento no es una idea nueva. El concepto ha existido por muchos años, pero sin una forma práctica y sostenible de implementarlo en MRP. MRP se diseñó con la intención explícita de acoplar estrechamente todos los niveles de la lista de materiales para que se pudieran realizar ecuaciones precisas para sincronizar los requisitos y la reposición con precisión en cantidad y tiempo. Pueden ocurrir cantidades limitadas y esporádicas de desacoplamiento en MRP, pero generalmente es una casualidad, viene con complicaciones dramáticas o puede resultar completamente insostenible. Hay al menos cinco tácticas que pueden hacer que MRP desacople una explosión en al menos una rama de la estructura de un producto, pero todas tienen un precio.

El uso de Stock de Seguridad

El Stock de Seguridad podría agregarse en los puntos de desacoplamiento deseados en una cantidad suficiente para intentar garantizar las cantidades disponibles. Sin embargo, esto crea requerimientos acelerados cuando hay un equilibrio en el inventario físico que cae por debajo de los niveles del stock de seguridad. Este stock se planean para nunca ser consumido. Esto significa que no hay desacoplamiento: la señal simplemente se convierte en una señal de demanda dependiente acelerada que transfiere y amplifica la distorsión de la señal de demanda a través de la estructura de producto restante y / o la cadena de suministro ascendente.

El stock de seguridad es un mecanismo de inventario suplementario que se utiliza junto con la entrada de demanda convencional para proteger contra la variabilidad del suministro O la demanda: nunca se pretendió que fuera el mecanismo de generación de pedidos principal. Si se usara el stock de seguridad como mecanismo de generación de órdenes primarias, se crearía una imagen increíblemente distorsionada: ¡todo se aceleraría y las prioridades reales serían imposibles de determinar!.

El stock de seguridad es parte del problema que no forma parte de la solución. En el mejor de los casos, se pueden describir como una serie de extintores anticuados, cuando la industria realmente necesita una serie de robustos cortafuegos.

El uso de puntos de orden

Los puntos de orden podrían agregarse en los puntos de desacoplamiento deseados y pueden producir un efecto de explosión desacoplado. De hecho, fueron diseñados para ser el mecanismo de generación de pedidos principal. Pero hay algunos problemas. El punto de orden incorpora el uso de stock de seguridad. Esto significa que los problemas que vienen con el stock de seguridad también se realizan con el punto de orden. Además, los puntos de orden no reconocen ni califican la demanda futura real relevante. La planificación de los puntos de pedido es ciega a los picos relacionados con los pedidos reales. Para cubrir esta variabilidad adicional, se deben implementar niveles más altos de inventario.

La Planificación en exceso

 También conocida «Hacer / Comprar el doble, para no tener problemas» es un término usado para describir pedidos intencionales por encima del requerimiento calculado con la esperanza de que haya una gran cantidad de inventario disponible en todo el sistema para detener los efectos del nerviosismo, mediante la absorción de nuevos requerimientos de demanda dependiente. Dado que este exceso de inventario detendría la explosión de MRP, esto podría crear una forma de explosión desacoplada. Decir que este es un enfoque ineficiente es una sub-estimación. La inversión de capital de trabajo que requiere esta «solución» es significativa.

Uso de Alertas de parada de la explosión

Muchos sistemas MRP convencionales contienen una «Alerta de parada de la explosión» o una configuración de «planificación externa» para piezas específicamente designadas. En este caso, la explosión puede detenerse en esa posición, pero hay dos desafíos posteriores. En primer lugar, los niveles de almacenamiento intermedio deben construirse en esa posición y, en segundo lugar, se debe emplear un mecanismo para reiniciar la explosión cuando sea necesario para reponer esa posición de almacenamiento. Los sistemas MRP convencionales no pueden reiniciar automáticamente la explosión cuando se usa una bandera de parada de explosión o una configuración manual externa. No hay un activador automático para reiniciar la explosión. Esto significa que les corresponderá a los planificadores reiniciar manualmente la explosión para cada posición desacoplada intermedia y adquirida. Lo más probable es que esto se haga usando hojas de cálculo y todos los inconvenientes inherentes que vienen con ellas.

Uso de un MPS multi-niveles

Se puede usar un proceso de programación de producción maestra de varios niveles para iniciar la explosión de requerimientos en el nivel más bajo dentro de la lista de materiales. Usando esta técnica, una explosión se puede detener y luego reiniciar, pero ¿a qué costo? La configuración y el mantenimiento efectivo de múltiples programas maestros de producción y sus conexiones resultan extremadamente difíciles para la mayoría de los equipos de planificación. Además, los niveles del buffer de desacoplamiento deben tener un mecanismo automático que advierta al planificador cuándo reordenar. No hay ningún mecanismo en los sistemas de MRP convencionales para hacer eso de manera efectiva, además de los peligros asociados con el uso de herramientas de stock de seguridad convencionales.

Como se mencionó anteriormente, el concepto de puntos de desacoplamiento es ampliamente aceptado como un medio para crear independencia en ubicaciones estratégicas. El problema radica en tener un método efectivo para administrarlos, dados los rasgos y limitaciones del sistema de planificación convencional. DDMRP se diseñó específicamente para colocar y administrar estas posiciones estratégicas mediante una combinación de la ecuación de flujo neto y la explosión desacoplada.

Ahora con la proliferación de paquetes de software  compatibles con DDMRP, la explosión desacoplada es la realidad.

Nuestro libro Demand Driven Material Requirements Planning (Ptak y Smith, Industrial Press, 2016) tiene una gran cantidad de material sobre la ecuación de flujo neto y la explosión desacoplada, incluyendo ejemplos que muestran cómo la explosión desacoplada crea requisitos de tiempo y cantidad para posiciones dependientes además de los requisitos de demanda para posiciones desacopladas inferiores en la estructura del producto. Verá cómo la ecuación de flujo neto y la explosión desacoplada funcionan de la mano con una lista de materiales.

Nuestra parte final de la Serie de Innovaciones de DDMRP se centrará en algo llamado «Prioridad Relativa», un aspecto clave en la capacidad de DDMRP para enfocar al personal en las cosas que más importan.

Para obtener más información sobre DDMRP, incluídos docenas de casos de estudio de una amplia gama de industrias, vaya a: www.demanddriveninstitute.com

Acerca del Demand Driven Institute:

Somos una organización global de educación y certificación que lidera un cambio global. Con afiliados, alianzas de software e instructores en todo el mundo estamos cambiando la forma en que las empresas planifican, operan, piensan y evolucionan. Cada negocio tiene una opción; Continuar operando con las reglas, métricas y herramientas desarrolladas hace más de cincuenta años o tomar un descanso de las convenciones, reconocer las complejas cadenas de suministro en las que vivimos y hacer un cambio fundamental en la forma en que hace negocios … pero no tome demasiado tiempo en su elección.

Por:

Chad Smith, 

Partner, Demand Driven Institute,

Demand Driven Planner – para tu Equipo

Este taller puede ser desarrollado en su empresa en habla hispana o en inglés. Para más información sobre cómo programar este programa in-house podemos desarrollarlo localmente o internacionalmente por favor contactar a  negocios@ceeo.lat

Nuestra serie La Innovación de DDMRP describe las innovaciones críticas contenidas dentro de la metodología DDMRP, la cuál permite la fusión exitosa de una serie de destacadas y aceptadas metodologías como MRP, DRP, Lean, TOC y Six Sigma.

En la Primera Parte de nuestra serie La Innovación de DDMRP, hablamos sobre la innovación llamada «El Lead Time Desacoplado». Ahora vamos a dirigir nuestra atención al mecanismo para la generación de órdenes reales de suministro en DDMRP y discutiremos qué lo hace único. Este mecanismo se llama «Ecuación de Flujo Neto».

Segunda Innovación: La Ecuación del Flujo Neto

La planificación Demand Driven es el cuarto componente de la metodología DDMRP. En ella, la planificación es el proceso de generación de pedidos de suministros. Para hacer eso, DDMRP usa una ecuación única llamada ecuación de flujo neto. La cual permite que los puntos de desacoplamiento se mantengan efectivamente para proporcionar integridad al modelo operativo.

DDMRP utiliza como demanda solo pedidos de venta calificados dentro del horizonte de tiempo inmediato (tiempo de entrega desacoplado). Una diferencia fundamental para la planificación Demand Driven es la calidad de la señal de demanda (una orden de venta es altamente precisa), es una declaración explícita de lo que se consumirá, mientras que las órdenes planificadas basadas en los pronósticos o forecast son muy inexactas.

La ecuación de flujo neto es simple:

Inventario físico + Pédidos en Tránsito – Demanda de pedido de cliente calificada = Posición de flujo neto.

A continuación detallaremos cada uno de los componentes de la Ecuación del Flujo Neto:

Inventario Físico: la cantidad de stock disponible físicamente. En la Figura 1, esto está etiquetado como «Inventario Físico» en el medio del gráfico. Las cajas más pequeñass representan la cantidad real disponible y que se encuentran disponibles para su uso.

Pédido en Tránsito : la cantidad de stock que se ha pedido pero no recibido. En la Figura 1, esto está representado por el camión en el lado izquierdo del gráfico que se dirige hacia la posición disponible. Los cuadros más pequeños en el camión representan la cantidad ordenada. Esto podría ser una sola orden entrante o varias órdenes entrantes. La cantidad en tránsito es la cantidad total que se ha pedido pero que aún no se ha recibido, independientemente del tiempo.

Demanda de pedido de cliente calificada: la suma de las órdenes de venta vencidas, vencidas hoy y los picos calificados. En la Figura 1, esto se representa mediante los pedidos que se resaltan «Hoy» y en «Día 3». No hay una cantidad vencida representada en esta figura. Hay dos órdenes de venta pendientes hoy y tres órdenes de venta que se combinaron para crear un pico calificado. Estos dos días de demanda calificada se suman para obtener la cantidad total de demanda calificada para el cálculo de la ecuación de flujo neto de hoy. Los picos de pedido se califican a través del uso combinado de un horizonte de picos de orden y un umbral de picos de orden en futuros segmentos diarios en ese horizonte.

Cuando la posición del flujo neto está por debajo del fondo de la zona verde, se emite una orden de suministro para restaurar la posición del flujo neto a la parte superior del verde. La Figura 2 muestra cómo funciona la ecuación de flujo neto. Este elemento amortiguado tiene una zona verde de 120, amarillo de 240 y zona roja de 95. Ese es un valor superior al verde de 455. Hoy la posición de flujo neto de este artículo es 325 (105 (en inventario físico) + 240 (bajo pedido) – 20 (demanda calificada)). Eso coloca la posición del flujo neto en la zona amarilla, lo que dará como resultado una orden de suministro sugerida para una cantidad igual a la cantidad requerida para restaurar la posición del flujo neto a la parte superior del verde. Esa cantidad es 130 unidades.

Por lo tanto, la ecuación de flujo neto responde a las cuatro preguntas críticas que todo planificador pregunta:

• Qué inventario se tiene físicamente? 

• Qué inventario se tiene en tránsito y está por arribar?

• Qué demanda se debe atender inmediatamente?

• Qué demanda futura es relevante?  

Todas estas preguntas se responden en relación con lo que realmente importa: proteger los puntos de desacoplamiento determinados estratégicamente.

La ecuación de flujo neto debe aplicarse diariamente para los SKUs elegidos en las posiciones de desacoplamiento. ¿Esto dará como resultado pedidos para cada posición desacoplada todos los días? Por supuesto que no. Dará como resultado pedidos de reposición de esos puntos estratégicos cuando realmente se requiera (la posición del flujo neto se vuelve amarilla o roja). Esta aplicación diaria de la ecuación de planificación garantiza que las señales relevantes se transmitan de manera oportuna, lo que da como resultado un rendimiento de planificación más ágil y estable.

Es importante observar que no se utiliza la demanda pronosticada en la ecuación de flujo neto. Esto significa que los pronósticos (y el error asociado a este) y el mecanismo de ordenamiento real se han desacoplado. Eso no significa que DDMRP no incorpore pronósticos. La demanda pronosticada se puede usar junto con un sistema DDMRP como una entrada en el cálculo de la zona de amortiguación. Sin embargo, cualquier error asociado con la precisión del pronóstico se amortigua naturalmente a un rango dentro del buffer. Si el pronóstico fue una sobreestimación, los ciclos de reposición impulsados ​​por la ecuación de flujo neto se alargarán durante un período antes de que se adapte el buffer. Por el contrario, si el pronóstico fue una subestimación, el ciclo de reabastecimiento de la pieza será más corto de lo previsto antes de que el buffer se adapte y se normalice.

La ecuación de flujo neto también abre la puerta al esquema de asignación de recursos priorizados en un grupo de partes desacopladas. El reparto priorizado es un esquema de asignación de participación equitativa que proporciona una forma elegantemente simple de manejar una variedad de restricciones. Estas restricciones pueden incluir la optimización de fletes, la secuencia de ejecución requerida, la captura de descuentos y el equilibrio y la optimización de la cobertura de la red.

Nuestro libro Demand Driven Material Requirements Planning (Ptak y Smith, Industrial Press, 2016) tiene una gran cantidad de material sobre planificación Demand Driven y la ecuación de flujo neto, donde se incluye un extenso ejemplo que abarca un rango de 21 días con pedidos urgentes, mantenimiento de la calidad y órdenes pico.

La ecuación de flujo neto juega un papel crítico que serán expuestas en las próximas dos innovaciones a discutir; la explosión desacoplada (Parte n. ° 3) y la Prioridad relativa (Parte n. ° 4).

Para obtener más información sobre DDMRP, incluídos docenas de casos de estudio de una amplia gama de industrias, vaya a: www.demanddriveninstitute.com

Acerca del Demand Driven Institute:

Somos una organización global de educación y certificación que lidera un cambio global. Con afiliados, alianzas de software e instructores en todo el mundo estamos cambiando la forma en que las empresas planifican, operan, piensan y evolucionan. Cada negocio tiene una opción; Continuar operando con las reglas, métricas y herramientas desarrolladas hace más de cincuenta años o tomar un descanso de las convenciones, reconocer las complejas cadenas de suministro en las que vivimos y hacer un cambio fundamental en la forma en que hace negocios … pero no tome demasiado tiempo en su elección.

Por:

Chad Smith, 

Partner, Demand Driven Institute,

Demand Driven Planner – para tu Equipo

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Demand Driven MRP es una solución probada, dinámica y efectiva activada por la demanda con la finalidad de responder a los complejos desafíos del panorama industrial actual. Cuando es utilizada a lo largo de la cadena de suministro, DDMRP elimina las interrupciones en cascada y agravadas por el efecto látigo, el cual afecta a la mayoría de las cadenas de suministro en la actualidad. Es por ello, que esta metodología está proliferando rápidamente debido a su método transparente, fácil de interpretar, intuitivo, consistente y sostenible (vea el artículo DDMRP – Built for People Not Perfection).

DDMRP tiene cinco componentes diseñados para trabajar en conjunto. La Figura 1 nos muestra estos cinco componentes. Por lo tanto, la ausencia de cualquiera de estos componentes disminuirá drásticamente la efectividad y los resultados del DDRMP. A continuación detallamos los cinco componentes (Posicionamiento estratégico del inventario, Perfiles y niveles de búfer, Búfers dinámicos, Planificación Demand Driven, Ejecución Demand Driven)

El personal de planificación es comprensiblemente escéptico al principio. Como deberían serlo. Ellos han sido afectados una y otra vez por nuevas «soluciones» de planificación. Por esa razón, la primera pregunta que nos hacen es, «¿Que es tan diferente y único en la metodología DDMRP?«

Sin embargo lo primero que vamos a explicar es por qué gran parte de lo que se ve con DDMRP NO es diferente. Y el hecho es que varias disciplinas diferentes pero predominantes a nivel mundial son reconocidas como pilares fundamentales en la metodología DDMRP. La Figura 2 nos muestra estas disciplinas. Por ello, la mayor parte de la solución DDMRP está compuesta de métodos y paradigmas muy bien conocidos y aceptados. Los cuáles históricamente han sido casi imposible lograr trabajen juntas de manera efectiva.

Además, muchos aspectos técnicos de la metodología DDMRP no son nuevos. Conceptos como puntos de desacople y búfers zonificados de tres colores se han articulado durante décadas. En algunos casos, DDMRP mejoró significativamente algunos de estos conceptos en base a décadas de experiencia en una amplia gama de entornos de fabricación. Por ejemplo, el método DDMRP ofrece un método que paso a paso permite evaluar dónde se deben ubicar los puntos de desacoplamiento dentro de la estructura de un producto y/o red de suministro y distribución.

Las zonas de amortiguación en la metodología DDMRP no son simplemente una simple estratificación definida como un tercio verde, un tercio amarillo y un tercio rojo. En DDMRP, cada color de zona tiene un propósito explícito que afecta su tamaño en relación con los atributos de una parte individual y el perfil del búfer al que pertenece. Pero estos refinamientos son simplemente eso: refinamientos; no son cambiadores de juego.

El verdadero cambio de juego es la capacidad de DDMRP para fusionar las disciplinas anteriores y, de hecho, trabajar en concierto. Cuatro innovaciones principales permiten esta colaboración inter-disciplinaria y hacen que el método DDMRP llegue y permanezca unido. Discutiremos cada innovación clave en esta serie. Comenzaremos con el tiempo de entrega desacoplado.

Primera Innovación : El Lead Time Desacoplado

DDMRP comienza con la determinación de dónde colocar los puntos de desacoplamiento. El desacoplamiento permite que la distorsión de la señal de demanda y la variabilidad de la continuidad del suministro se combatan simultáneamente. Los puntos de desacoplamiento son los lugares en los que libramos esa batalla. El uso de puntos de desacoplamiento también da como resultado un nuevo tipo de tiempo de entrega que debe ser entendido y calculado para poder:

• Comprimir los tiempos de entrega dentro de rangos requeridos 

• Determinar fechas de vencimiento realistas, cuando ello sea necesario

• Establecer apropiadamente los niveles del buffer en el punto de desacoplamiento

• Encontrar puntos de apalancamiento de inventario de alto valor para el desacoplamiento. 

La Figura 3 es una estructura de producto simple que usaremos como ejemplo. A continuación encontrará la estructura del producto para una pieza llamada «FPB» (Producto terminado B). En el lado derecho del gráfico, verá los niveles de la estructura del producto. El número que figura en el recuadro negro es el tiempo de entrega asociado a cada elemento.

Una limitación inherente del MRP es que solo reconoce dos tipos de tiempos de entrega o lead time para los artículos manufacturados; el primero el lead time de manufactura y el segundo el lead time acumulado. Sin embargo en entornos más complejos, estos plazos de entrega son simplemente una paradoja y son siempre poco realistas.

El tiempo de entrega de fabricación o lead time de manufactura es el tiempo que nos toma en fabricar la pieza, excluyendo los tiempos de entrega o lead time ubicados en un nivel más bajo. Este tiempo de entrega supone que todos los componentes estarán disponibles en la fecha de lanzamiento de la orden del pedido del producto padre calculado. Por lo tanto, todo debe ir exactamente como se planeó (sin variabilidad). Por ejemplo, FPB tomará un día si SAA y SAL están siempre disponibles. SAL tardará dos días en completarse si PPX y PPZ están siempre disponibles.

¿Con qué frecuencia están en el sitio de consumo TODOS los componentes listos en la fecha de lanzamiento del pedido original? Nuestra suposición es que la respuesta es «rara vez». ¿Por qué? Porque en estructuras dependientes y cálculos como los que MRP utiliza, la variabilidad se propaga. Crea un efecto donde las demoras universales se acumulan, mientras los beneficios nunca se acumulan. Cuanto más profunda y amplia es la estructura del producto, peor es el efecto que se obtiene como resultado. Esto significa que, en la mayoría de los casos, utilizar el tiempo de fabricación es simplemente una gran sub-estimación del tiempo real que realmente tomará. «¿Por qué estamos siempre retrasados?»

¿Qué pasa con el Lead Time Acumulado? El tiempo de espera acumulado es lado opuesto del espectro de las suposiciones. El Lead time acumulado es la secuencia de tiempo más larga en la estructura de producto definida. Esto supone que no habrá componentes disponibles dentro de ese marco de tiempo. Esta es una sobre estimación del tiempo de entrega. ¿Con qué frecuencia no hay nada disponible en su planta? La Figura 4 muestra la cadena de tiempo acumulada de nuestro ejemplo es un total de 16 días.

Sin embargo, cuando los puntos de desacoplamiento se colocan dentro de la estructura de un producto, esta suposición se invalida inmediatamente. Como estos componentes están desacoplados, se puede suponer razonablemente que estarán disponibles al momento de la liberación del pedido principal. Este hecho hace que el lead time acumulado de la orden sea una sobre estimación del tiempo de entrega cuando están presentes los puntos de desacoplamiento. En la Figura 5, los puntos de desacoplamiento (tres iconos de cubo de color) ahora se han colocado en SAG, SAA, PPX y PPZ en nuestro ejemplo.

Por lo tanto, surge una nueva forma de tiempo de entrega con el uso de puntos de desacoplamiento para piezas fabricadas. Esta nueva forma de tiempo de entrega solo asume la disponibilidad de los componentes en los puntos de desacoplamiento. Por definición, el desacoplamiento es un punto de independencia creado al invertir en «desacoplamiento de inventario» en este punto. Esta nueva forma de tiempo de entrega se denomina Tiempo de entrega desacoplado, Lead Time Desacoplado o Declouped Lead Time (DLT). DLT se define como la cadena de tiempo acumulada más larga,  acumulada en la estructura del producto de un artículo fabricado. Es una forma calificada de lead time acumulado pero está limitada y definida por la colocación de puntos de desacoplamiento dentro de una estructura de producto.

El DLT se calcula sumando todos los tiempos de entrega de fabricación y/o compra en esa cadena. El tiempo de entrega desacoplado o Lead Time Desacoplado siempre incluye el tiempo de entrega de fabricación del principal. Cualquier elemento principal con al menos un componente acoplado siempre tendrá un tiempo de espera desacoplado más largo que su tiempo de fabricación.

En la Figura 6, podemos ver que la ubicación de los puntos de desacoplamiento han creado lead time desacoplaados para tres elementos fabricados; FPB (3 días – amarillo), SAA (10 días – verde) y SAG (10 días – azul). Las implicaciones:

1. FPB ahora se puede fabricar confiablemente en tres días debido a la ubicación del punto de desacoplamiento.
2. Los almacenamientos intermedios del punto de desacoplamiento en cada punto de desacoplamiento se dimensionan en función del DLT de esa parte respectiva.

Para entornos más complejos con muchos componentes compartidos, DLT puede ser extremadamente poderoso cuando se combina con una herramienta antigua llamada » Matriz de la lista de materiales». Una lista de materiales matricial muestra las conexiones de componentes y padres en todo el entorno en una sola tablilla o grilla. Al usar DLT en combinación con la matriz BOM, se pueden encontrar los componentes compartidos que realmente importan. Es importante darse cuenta de que no todos los componentes compartidos deben estar desacoplados. Solo los componentes compartidos que afectan al DLT de sus elementos principales se deben considerar para el desacoplamiento porque dan como resultado una compresión directa del tiempo de entrega para ese elemento primario. Cuanto mayor sea el número de cadenas DLT que impacta un componente, mayor será el valor y el efecto de desacoplamiento que ese componente tendrá para el medio ambiente.

A su vez y por el contrario, la combinación de DLT y la matriz BOM resaltará los componentes que no deberían estar desacoplados. Si actualmente están desacoplados, sus posiciones de inventario se pueden eliminar con poco o ningún riesgo de flujo. Demand Driven Material Requirements Planning DDMRP (Ptak y Smith, Industrial Press, 2016) tiene un amplio ejemplo del uso de DLT con la matriz BOM . En la Figura 7, ¿ Puede encontrar los componentes más importantes requeridos para la compresión de los padres, si los cuadros sombreados dentro de la cuadrícula indican su posición en el DLT y los cuadros amarillos en los encabezados de columna y fila indican que estan desacoplados?

Los sistemas MRP tradicionales no pueden identificar el lead time desacoplado porque, por su diseño, MRP calcula el uso de todas las dependencias en la estructura del producto; ese es EL poder principal de MRP! Este mismo rasgo, sin embargo, también está en el corazón mismo del efecto látigo, pero ha sido tratado como inviolable durante cuatro décadas. En el libro Precisely Wrong – Why Conventional Planning Fails and How to Fix it  (Ptak y Smith, Industrial Press, 2017) mostramos exactamente cómo este rasgo da como resultado el efecto látigo que justifica el primer paso de la transformación de la cadena de suministro (y DDMRP ) para ser desacoplada.

En la Parte 2 de esta serie, exploraremos la segunda innovación importante de DDMRP, la ecuación de flujo neto.

Para obtener más información sobre DDMRP, incluídos docenas de casos de estudio de una amplia gama de industrias, vaya a: www.demanddriveninstitute.com

Acerca del Demand Driven Institute:

Somos una organización global de educación y certificación que lidera un cambio global. Con afiliados, alianzas de software e instructores en todo el mundo estamos cambiando la forma en que las empresas planifican, operan, piensan y evolucionan. Cada negocio tiene una opción; Continuar operando con las reglas, métricas y herramientas desarrolladas hace más de cincuenta años o tomar un descanso de las convenciones, reconocer las complejas cadenas de suministro en las que vivimos y hacer un cambio fundamental en la forma en que hace negocios … pero no tome demasiado tiempo en su elección.

Por:

Chad Smith, 

Partner, Demand Driven Institute,

Las cuatro certificaciones para el aval profesional planificadas preliminarmente, y el inicio de su vigencia esperada se detallan a continuación:

• Demand Driven Planner Professional (DDPP) – Cuarto Trimestre 2017
• Demand Driven Leader Professional (DDLP) – Cuarto Trimestre 2017
• Demand Driven Fundamentals Professional (DDFP) – Primer Trimestre 2018
• Demand Driven Supply Chain Professional (DDSCP) – Segundo Trimestre 2018

El Demand Driven Institute desea mantener las evaluaciones profesionales en estrecha sincronización con la evolución y expansión de la metodología orientada a la demanda. Las pruebas para cada certificación estarán disponibles en diferentes idiomas.

Adicionalmente, y citando la necesidad de enfocarse en estas nuevas certificaciones, el Demand Driven Institute anunció que finalizará su contribución y colaboración con el desarrollo de las certificaciones Certified Demand Driven Planner y Certified Demand Driven Leader perteneciente al International Supply Chain Education Alliance (ISCEA). El Demand Driven Insitute desea expresar su aprecio a ISCEA por su alianza mantenida durante los últimos cinco años.

Carol Ptak y Chad Smith, fundadores del Demand Driven Institute, emitieron una declaración conjunta acerca de este cambio:

“Nos encontramos al borde de una gran oportunidad para transformar el mundo de la manufactura y la cadena de suministro a través del Modelo Empresarial Adaptativo Orientado a la Demanda. Este siguiente paso lógico en nuestra estrategia de crecimiento, nos permitirá mantener un proceso de aprobación   sincronizado con la expansión, innovación y desarrollo continuo de la metodología orientada a la demanda, así como nos permitirá soportar la creciente demanda por versiones de nuestros productos educativos y exámenes de aprobación en diferentes idiomas. Finalmente, esto acelerara nuestra misión por avanzar y multiplicar las estrategias y prácticas orientadas a la demanda dentro de la comunidad global industrial”.

Más información sobre nuestras certificaciones se encuentra disponible en la página web del Demand Driven Institute: www.demanddriveninstitute.com.

Basta sentarnos un momento y observar nuestro entorno, para inmediatamente advertir como la tecnología conduce nuestro consumismo moderno, y si bien esto representa un avance para el confort de la civilización, también fragua en sus bases cambios radicales para la experiencia humana.

Podemos decir que estamos frente a la puerta de la ERA I: La Era del individuo, donde la información es el principal driver para el incremento de las expectativas, la demanda de los mercados y sus comunidades, todo a nuestro gusto, color y sabor, pero eso sí, todo rápido, todo ahora.

¿Pero que significan estos cambios para las empresas?

Toda empresa a nivel mundial, indistinta de su localización, alcance o tamaño, orienta sus recursos bajo una premisa fundamental: “satisfacer las necesidades de sus clientes”. Y es alrededor de ella, desde donde la economía exige de las empresas: su transformación y evolución alineadas a las expectativas progresivas de sus consumidores.

En este ejercicio conceptual, podemos mirar a nuestro alrededor y pragmáticamente admitir que el comportamiento de los consumidores en los últimos cinco años, ha sido activado por: la comunicación inmediata, personalización y el servicio instantáneo, mucho más allá de lo que se pudo haber esperado.

Desde Amazon Prime a Uber y Snapchat a Deliveroo, nos encontramos ante la vertiginosa necesidad, por no decir imperiosa, de ajustar los modelos de negocios, ante la creciente exigencia de agilidad, menor tiempo de respuesta o velocidad en la entrega física de los bienes o servicios, acompasado por la rapidez del mundo virtual, adrenalina que emociona a los usuarios en lo que se ha denominado “La Nueva Economía” o “Right NOW Economy”.

 

La “Nueva Economía”, es de interacción instantánea, con experiencias de clientes y empleados altamente individualizados, contextualizadas a través de los dispositivos, herramientas, y aplicaciones que están revolucionando la forma en que la gente interactúa tanto en su vida personal como profesional.

 

En el 2016, Oracle Corp.(1) presentó un informe sobre “La Empresa para la Era I”, denominándola “La Empresa lista para Todo”, donde a través de encuestas se analizó la perspectiva de más de 300 ejecutivos pertenecientes a empresas de diferentes sectores. Como resultado, el 84% de los encuestados advirtieron que existe una clara tendencia de los clientes hacia experiencias más personalizadas, mientras que el 70% afirmaron haber experimentado esta propensión también en sus empleados, además se concluyó que a nivel de beneficios, una experiencia individualizada podría  representar un incremento del 18% sobre los ingresos anuales.

Otro hecho importante del estudio, identificó que las dos terceras partes de los ejecutivos, consideran que los cambios en las exigencias de los clientes, exhortan a grandes desafíos de crecimiento relacionado con su habilidad para competir efectivamente. Por otro lado, solo el 25% encuentran en  su organización la capacidad de ofrecer experiencias altamente individualizadas, dado que la mayor debilidad es ofrecer productos y servicios  en el tiempo que el mercado y sus condiciones lo exigen, sumado a la poca o nula flexibilidad de sus empresas y la de sus cadenas de suministro.

Surgen nuevas reglas, nuevos modelos

Es claro que la ventaja empresarial nunca es un accidente, es la consecuencia de la búsqueda de la excelencia, una planificación inteligente y el compromiso integral de su cadena de suministro. Los ejecutivos siempre han sabido que mejorar las cadenas de suministro en última instancia lleva al incremento de las ventas. Sin embargo, y debido a que el impacto ha sido difícil de evaluar, las empresas tradicionalmente han aprobado inversiones basadas únicamente en las reducciones esperadas de costos y de capital de trabajo, sin considerar resultados como agilidad, niveles de servicio o rotación de inventarios, donde la nueva variable de la ecuación se llama tiempo.

Nuestro pensamiento tradicional de la cadena de suministro y sus reglas de gestión establecidas, se basan en el supuesto erróneo de que las cadenas de suministro son sistemas lineales que podrían fragmentarse en sub-sistemas. Luego optimizar el rendimiento de estos, para finalmente obtener como resultado una cadena de suministro optimizada. Basándose en esta visión lineal, se esperaría que las cadenas de suministro sean estables y predecibles, donde las salidas deben ser una función lineal de las entradas.

Todo se orienta hacia la demanda individualizada, todo es guiado por la demanda, todo bajo las condiciones de la demanda, todo impulsado por la demanda, las nuevas reglas se re-escriben en lo que se llama el demand driven, aspectos que profundizaré en próximos artículos.

Por:Ing. Alex Donoso Contreras, MBA. MSCM. 

CDDP, CLTD APICS Asociatte Instructor,Demand Driven Affiliate

DIRECTOR GENERAL, CEEO

1. El problema que debe resolver la gerencia de cadena de suministro

Aún las compañías pequeñas tienen decenas de proveedores, cientos de referencias de productos terminados (o SKU´s, Stock Keeping Units), que se fabrican en una planta de producción que usa decenas de recursos con varias líneas/familias de producción, decenas de operaciones industriales y cientos de clientes.

En compañías medianas y grandes, estos volúmenes de operación pueden multiplicarse por 10 o 20 veces. Una cadena de suministro es un sistema verdaderamente complejo. Esta realidad se describe en la siguiente figura:

El problema que debe resolver la gerencia de cadena de suministro es la efectiva sincronización de todos estos componentes/recursos/operaciones/actores, dentro de un ambiente de alta variabilidad y volatilidad en el suministro y en la demanda, inmersos en economías globalizadas y rápidamente cambiantes, con cientos de posibles proveedores y con clientes que cada día son más exigentes en cuento a la calidad, rapidez y cumplimiento de entregas, a precios que estén dispuestos a pagar. Y esta colosal tarea se debe hacer obteniendo los resultados esperados.

El resultado esperado de quienes planean y ejecutan (gerencian) las cadenas de suministro tiene tres componentes, que se deben alcanzar simultáneamente:

• proveer máximo nivel de disponibilidad de productos en toda la cadena para lograr el máximo nivel de servicio a los clientes (entregas completas y a tiempo),

• con el mínimo inventario, y

• con el mínimo tiempo de respuesta al mercado.

2. Las metodologías y prácticas comúnmente utilizadas para resolver este problema.

Los profesionales encargados de gerenciar la cadena de suministro utilizan en la actualidad un conjunto de herramientas y técnicas de operación que son las generalmente aceptadas en casi todas las empresas del mundo. Adicionalmente, ellas están inmersas en la lógica de operación con la que se diseñan todos los sistemas ERP´s del mercado. Señalamos a continuación tres de ellas y adicionamos un fenómeno que raramente se conoce y maneja.

2.1 Planeación de las operaciones con base en pronósticos de ventas

En general, podría decirse que más o menos la mitad de los productos terminados tendrán demanda superior al pronóstico y la otra mitad tendrán demanda inferior al pronóstico. Agotados en muchos productos y excesos de inventario en otros tantos. Esta dinámica es la que da origen a una ya legendaria frase en las empresas: “Tenemos mucho inventario de cosas que no se venden y no tenemos nada de lo que sí se vende”.

2.4 Utilización generalizada de hojas de cálculo

Un estudio del Grupo Aberdeen en Estados Unidos, una entidad de alta credibilidad y reconocimiento en el estudio de temas relacionados con cadena de suministro, indica que el 91% de las empresas del mundo utilizan hojas de cálculo para realizar la planeación y ejecución de sus cadenas de suministro, aún cuando cuentan con costosos y sofisticados sistemas ERP. Es muy probable que esta cifra sea realmente mayor, según sondeos del Demand Driven Institute.

La razón fundamental para que este significativo hecho se presente, es simple y llanamente que los paquetes ERP no son adecuados para realizar estas tareas. Estos se basan en pronósticos, Min-Max (ya discutidos) y en MRP tradicional (sus deficiencias inherentes son tratadas ampliamente en la literatura) y ni dan cuenta ni se preocupan por el efecto látigo.

La utilización masiva de hojas de cálculo para la gerencia de la cadena de suministro genera problemas mayores: no son escalables ni estandarizables, no tienen visibilidad, solo las conocen y pueden utilizar bien las personas que las crearon, contienen errores en sus fórmulas, no se actualizan a tiempo, etc. etc. Esto se ha denominado el “Excel Hell” (el infierno del Excel).

En conclusión, varias de las reglas/procedimientos de gerencia de cadena de suministro y la herramienta de cálculo utilizada son completamente inadecuadas.

3. Los resultados que se obtienen hoy en día

La problemática que enfrenta la administración de cadenas de suministro es una tarea de altísima complejidad debido a la gran cantidad de recursos, materiales, operaciones, procesos y actores involucrados en la misma. Cada uno de ellos introduce factores de incertidumbre, riesgo y variabilidad. Sincronizar esta gran cantidad de componentes bajo estas condiciones, es una tarea que requiere herramientas que sean realmente eficaces y robustas pero que al mismo tiempo, sean simples de entender y utilizar.

Sin embargo, hemos visto que las prácticas comunes de gerencia incluyen técnicas que atentan en todo momento contra el propósito de lograr máxima disponibilidad, máxima rotación de inventarios y mínimo tiempo de respuesta al mercado, simultáneamente.

No es de extrañar que la enorme mayoría de las empresas hoy en día, en todo el mundo, manifiesten abiertamente que sufren una combinación de los siguientes síntomas:

• “Nuestro nivel de servicio no es satisfactorio”
• “Nuestras rotaciones de inventario son mucho menores a las que quisiéramos”
• “Tenemos muchos productos que no se venden y nada de lo que sí se vende”
• “Estamos todo el tiempo haciendo compras urgentes”
• “ Tenemos muchos cambios inesperados en la programación de producción”
• “ Existen frecuentes tensiones entre las áreas de compras y producción”
• “Existen frecuentes tensiones entre las áreas de ventas y producción”
• “Debemos hacer ventas de saldos con grandes descuentos”
• Etc, etc.

Todos estos factores generan los siguientes tres tipos de riesgos y dolores profundos en las empresas:

• Estratégicos: debido a la amenaza de pérdida de participación de mercado por niveles de servicio insatisfactorios.
• Financieros: debido a los altos costos de propiedad de inventario y sobrecostos por urgencias.
• Personales: debido a la alta carga emocional (stress) que generan los conflictos internos entre áreas, con los clientes, con los proveedores, con jefes, ante urgencias, cambios inesperados, etc., etc.

La fuerza de los hechos y la realidad, indican que las prácticas comunes no producen los resultados esperados y que generan dolores estratégicos, financieros y personales.

Se requiere una metodología de planeación y ejecución que produzca resultados contundentes y elimine los efectos indeseables de las prácticas comúnmente empleadas.

4. Demand Driven MRP, una metodología robusta y eficaz para la planeación y ejecución de cadenas de suministro, en la frontera del conocimiento.

Demand Driven MRP, DDMRP, es un sistema de planeación y ejecución de cadenas de suministro, basado en demanda real, tipo Pull, de reposición por consumo, sincronizado a lo largo de toda la cadena y con completa visibilidad. Fue presentada en 2011 por Carol Ptak y Chad Smith en su libro “Orlicky´s Material Requirement Planning 3/E”.

A continuación se hace una breve presentación de la metodología propuesta por DDMRP, desde un punto de vista estrictamente conceptual. Los detalles sobre cómo se implementan cada una de sus tácticas no hacen parte del alcance del presente artículo.

Fundamentalmente, DDMRP es una metodología que modifica las reglas tradicionales de gestión de cadenas de suministro, que funcionan bajo la modalidad de “Empujar y Promover” (Push and Promote) hacia una modalidad de “Posicionar y Jalar” (Position and Pull).

La naturaleza tipo Pull de DDMRP implica que esta metodología no se basa en pronósticos de ventas que empujan productos hasta el cliente final, sino que monitorea la demanda real y opera toda la cadena de forma integral y sincronizada con base en ella. Se establecen inventarios o “buffers” en distintos puntos de la cadena y se generan órdenes de reposición sobre el consumo real.

Los sistemas de gerencia de cadenas de abastecimiento se preocupan por definir qué, cuánto y cuándo tener determinado inventario. Una innovación radical introducida por DDMRP es hacerse la pregunta clave: Dónde posicionar los inventarios. No es ninguna trivialidad. Por el contrario, esta práctica ha demostrado que permite disminuir el valor del inventario total en toda la cadena, mantener muy altos niveles de servicio y reducir significativamente el tiempo de respuesta al mercado, todo al mismo tiempo.

La determinación de los puntos de la cadena y de los artículos de los que se deben tener inventario, corresponde al diseño de la cadena. Adicionalmente, estos buffers se comportan como puntos de desacople de las variaciones y fluctuaciones inherentes en la cadena de suministro y crean barreras que impiden la propagación del efecto látigo. Esta es una característica exclusiva y fundamental de DDMRP.

Una vez se establece el diseño de la cadena, se procede a determinar los niveles de los buffers requeridos en cada sitio de almacenamiento, para todos los SKU´s de los cuales se tendrá inventario y que serán manejados por reposición. Estos buffers se calculan con un metodología robusta que considera si la referencia es comprada, producida o distribuida, su consumo promedio diario, el lead time del eslabón anterior de la cadena (un proveedor, la planta de producción o una bodega de distribución), su nivel de variabilidad, orden mínima y frecuencia de orden. Un ejemplo de la estructura típica un buffer se ilustra en la siguiente figura:

ADU: Average Daily Usage o Consumo promedio diario.

 La reposición de los buffers se hace con base en los consumos reales de todos los SKU´s de la cadena, bajo un esquema Pull, de adelante hacia atrás y no de tipo Push, de atrás hacia delante. Esta reposición se genera por medio de lo que DDMRP denomina Ecuación de Inventario Disponible que considera el inventario físico, el inventario en tránsito y la demanda calificada.

 Para cerrar el ciclo de gestión, DDMRP incluye la fase de ejecución, que consiste en hacer el monitoreo de las órdenes de reposición generada a proveedores, a la planta o a bodegas de distribución, de tal manera que se emitan alertas con suficiente anticipación sobre las órdenes que estén en posible riesgo de no ser entregadas a tiempo. Esto le permite a los administradores de la cadena enfocarse en gestionar aquellas órdenes que deben recibir su

prioridad y atención inmediata. Las alertas por excepción sobre el estado de los buffers y órdenes de reposición dan completa visibilidad a todos los agentes de la cadena, de manera transparente y oportuna.

5. Resultados esperados.

Debido a lo reciente de su desarrollo, Demand Driven MRP se ha implementado a la fecha en un grupo relativamente pequeño, pero muy significativo, de empresas. Tal vez la más connotada es Unilever, la compañía de productos de consumo masivo más grande del mundo. Los resultados específicos no pueden ser publicados debido a acuerdos de confidencialidad. Sin embargo, puede mencionarse que después de unos pocos meses de haberse iniciado la primera implementación en Norte América, el Presidente de una de sus regionales calificó la metodología de DDMRP como “un milagro”. En la actualidad, Unilever tiene planeado implementar DDMRP en muchas otras de sus plantas de todo el mundo, incluyendo a su operación en Colombia.

En todas las empresas en que se ha implementado DDMPR se han logrado mejoras radicales en alguna combinación de (o en todos) los siguientes factores:

• Incrementos en niveles de ventas, hasta del 20%.
• Incrementos en disponibilidad hasta niveles del 100% y en casi todos los casos superiores al 99%.
• Disminuciones en inventarios totales hasta del 60%.
• Incrementos radicales en el tiempo de respuesta al mercado, hasta en un 80%.
• Disminuciones radicales de urgencias y de las grandes tensiones laborales y personales de los funcionarios que las deben atender, en compras, en producción y en distribución.

Puede encontrarse información sobre otras empresas que han implementado DDMRP a la fecha y sobre los resultados obtenidos, en www.demanddrivenmrp.com. Adicionalmente, en este sitio se puede encontrar material técnico detallado sobre DDMRP, incluyendo algunos artículos que el autor ha traducido al español.

En conclusión, Demand Driven MRP es una metodología radicalmente innovadora para la gerencia de cadenas de suministro, que introduce cambios trascendentales que tarde o temprano deberán adoptar las empresas que buscan alcanzar un crecimiento sostenible futuro, inmersas en el entorno de enorme variabilidad, volatilidad e incertidumbre de los mercados actuales.

Por:David Poveda, Ing. M.A.Sc.

CDDL, CDDP Instructor,

Director, Flowing Consultoria
Afiliado Demand Driven Institute
Instructor Asociado Centro Ecuatoriano para la Excelencia Operacional

El insumo principal y fundamental que se usa hoy en día para planear TODA LA CADENA DE SUMINISTRO es el pronóstico detallado de ventas de los productos que ofrece la compañía a sus clientes. Las áreas de Mercadeo y Ventas son las encargadas de elaborar estos pronósticos.

Incluso, en algunas empresas se invierten grandes sumas de dinero en la implementación de paquetes de software y técnicas sofisticadas para la elaboración de pronósticos, con la esperanza de mejorar su precisión.

Una vez se dispone del pronóstico, Compras se prepara para abastecer las materias primas e insumos requeridos para atender este volumen de operación. Cuando estos llegan a la bodega de materias primas (a tiempo y en cantidad suficiente), el área de programación de producción los libera a la planta por medio de órdenes de producción, que posteriormente son entregadas a la bodega central, en forma de productos terminados. En empresas que cuentan con su propio canal de distribución, estos son posteriormente llevados a bodegas regionales y luego a los puntos de venta/clientes.

Todo profesional con unos pocos años de vida laboral sabe que un pronóstico nunca se cumple exactamente. De hecho, la probabilidad matemática de acertar un pronóstico es literalmente igual a cero.

Existen dos posibilidades de comportamiento de la demanda real frente al pronóstico:

En general, podría decirse que más o menos la mitad de los productos terminados tendrán demanda superior al pronóstico y la otra mitad tendrán demanda inferior al pronóstico. Agotados en muchos productos y excesos de inventario en otros tantos.

Esta dinámica es la que da origen a una ya legendaria frase en las empresas:

“Tenemos mucho inventario de cosas que no se venden y no tenemos nada de lo que sí se vende”.

Por: Ing. David Poveda

M.A.Sc. CDDL, CDDP Instructor

Director, Flowing Consultoria
Afiliado Demand Driven Institute

Instructor Asociado Centro Ecuatoriano para la Excelencia Operacional