Sin embargo queremos ampliarte toda la información a fin de que selecciones el programa que más se ajusta a ti con las dos siguientes premisas:

1. Tu perfil profesional actual y las actividades que desempeñas.
2. Hacia dónde quieres llegar y qué conocimientos deseas dominar.

Sin más rodeos, comencemos:

CPIM Certified in Production and Inventory Management

Confundido muchas veces por la traducción de su nombre, no solo se enfoca en producción y manejo de inventario. Este programa estructura la Cadena de Suministros Interna de la Empresa. Alinea cada uno de los eslabones o departamentos para cumplir los objetivos planteados.

Proporciona un enfoque comprensible sobre el flujo de los materiales; desde la planeación de material prima hasta la entrega del producto final al cliente, así como también un sólido entendimiento de la terminología y relaciones entre todos los participantes de la cadena de valor.

Este programa puede ser tu primer paso para dominar la Cadena de Suministros bajo un pensamiento estratégico y táctico, las metodologías que puedes aplicar y tecnología.

Este programa aplica profesionales que estén en empresas que venden productos físicos, servicios y ONG´s, de cualquier tamaño y tipo de industria. 

Más info:  https://ceeo.lat/cpim-certified-in-production-and-inventory-management-de-apics/

CSCP Certified Supply Chain Professional

Considerada una de las Certificaciones top a nivel mundial, para el profesional de Supply Chain. También conocida como #SupplyChain Horizontal o Abarcativa ya que analiza e integra la #CadenaDeSuministros de sus PROVEEDORES con la EMPRESA y sus PUNTOS DE VENTA FINAL.

PROVEEDORES + EMPRESA + PUNTOS DE VENTA FINAL

El participante podrá reconocer y analizar situaciones y oportunidades específicas de la Cadena de Suministros y seleccionar las herramientas, técnicas y tecnologías apropiadas.

Además, podrá definir estratégicamente y pensamiento gerencial las acciones necesarias para implementar las soluciones prácticas para la organización. El profesional que realice el Programa CSCP tendrá una comprensión de, y la habilidad para, gestionar:

• El alineamiento de los procesos y capacidades de la Supply Chain con los objetivos estratégicos de negocios.
•  La Infraestructura y roles de la organización de la Supply Chain.
•  Manejo correcto de Materiales, información y flujo financiero.
•  Control de las Relaciones intra e inter organizacional con enfoque a la Supply Chain.
•  Entender la tecnología para la Cadena de Suministro que permita facilitar un efectivo proceso de gestión entre todos los involucrados.

La certificación CSCP de APICS es para profesionales interesados en demostrar sus conocimientos y pericia en la Gerencia de la Cadena de Suministro, así como ampliarlos y ser reconocidos a nivel mundial, trayendo altos beneficios tanto personal como a su organización.

Más info: https://ceeo.lat/csp-certified-supply-chain-professional-de-apics/

CLTD Certified in Logistics, Transportation and Distribution

Este programa estructura un conjunto de prácticas, tecnología y metodologías, que componen los conocimientos sistemáticos logísticos actuales.

Adopta una visión de punta a punta en las operaciones logísticas como integrador de los flujos de la #CadenaDeSuministros, abarcando la logística de aprovisionamiento, la logística de distribución y a la logística inversa, orientando las decisiones clave de la logística sobre la localización, inventarios y transporte.

La Certificación CTLD de APICS, te permitirá construir los conocimientos esenciales para reducir costos, aumentar la satisfacción del cliente y como resultado lograr tengas el reconocimiento como Experto en Logística, a nivel mundial.

Más info: https://ceeo.lat/apics-certified-in-logistics-transportation-and-distribution/

Para que lo veas con más claridad te dejamos el siguiente gráfico.

Somos @CEEO Latin America formando profesionales líderes en los conocimientos avanzados del @Supply Chain Management.
Somos @Demand Driven Institute. Somos @SCEC | Supply Chain Excellence Community. Somos @Demand Driven Latin America.

Si deseas más información puedes solicitarlo por las siguiente vías:

apics@ceeo.lat    /   https://wa.me/593987128725  

Nuestra experiencia nos ha permitido resumir en 10 puntos los motivos por el cual empresarios no se atreven a realizar un cambio. Si reconoces o te familiarizas en uno de ellos sigue leyendo hasta el final.

1. La empresa ya ha invertido en un software que costó miles de dólares y aún no se han recuperado de la inversión inicial, mucho menos han logrado tener los resultados esperados.

2. No saben qué modelo operacional seguir, por lo tanto toman un poco de cada uno de ellos sin tener claro los pasos a seguir o cómo complementarlos correctamente.

3. Consideran que su empresa es especial y están en un mercado/entorno diferente y no se ajustaría a ningún modelo operativo de otras empresas.

4. Considera que la empresa es muy pequeña y no pueden implementar modelos comprobados con resultados exitosos en grandes empresas.

5. No saben por dónde empezar, a quién recurrir o a qué persona asignarle el proyecto: Jefatura, Gerencia o Consultor Externo.

6. Miedo, porque involucra muchas áreas y tiempo. Desean cambios inmediatos radicales y no se preocupan por cambios paulatinos a mediano o largo plazo.

7. Los altos Directivos no se involucran en el proceso de análisis de mejora de la empresa. La revisión de nuevas metodologías es designado a personal de mando medio quien no tiene poder de decisión ni una visión estratégica para la empresa.

8. La empresa considera que siempre es necesario grandes inversiones para hacer un cambio en la empresa y sobre todo para implementar tecnología.

9. Los directivos consideran que el mercado es igual que hace 50 años atrás, donde la demanda era mayor a la oferta y había pocas opciones para el cliente final.

10. Se enfocan en los problemas o retos del día a día. No hay un análisis de mejora financiero, operacional y comercial a corto, mediano o largo plazo.

Sabemos que el cambio involucra tiempo, recursos y trabajo pero si tu organización contesta positivo en las siguiente preguntas, es mejor analices nuevamente las decisiones que estás tomando y te atrevas a realizar un cambio ahora.

¿Tienes cada vez más inventario para poder soportar la incertidumbre de las ventas mensuales? ¿La empresa trabaja bajo pronósticos pero al cierre de año los resultados no se ajustan a lo planeado? ¿No estás preparado y desconoces las adversidades del entorno VUCA? ¿La exactitud del pronóstico cada vez es más bajo?

Es hora de empezar a realizar el cambio y tu conocimiento es el primer paso para ello. Ingresa al Programa Demand Driven Planner Professional, que a más de conducirte a obtener una Certificación Internacional, reconocida en más de 40 países, te brinda el conocimiento para la Implementación del Modelo disruptivo de Planificación de Materiales en tiempo real: Demand Driven MRP.

Este modelo operacional está siendo empleado por empresas de diferentes tamaños y diferentes industrias, dando resultados financieros, operativos, comerciales, pero sobre todo una mejora significativa en la satisfacción al cliente, incrementando las oportunidades comerciales en menor tiempo y con mayor asertividad.

Para más información del Programa puedes solicitarlo  aquí

También puedes visitar nuestra página web: https://ceeo.lat/demand-driven-planner-professional-program/

¿Reconoces uno de estos puntos? ¿Conoces otro motivo? Coméntanos.

Estamos seguros que podrás recordar importantes recomendaciones que podrás implementar en tu empresa.

¡Bienvenido una vez más a CEEO WEBINAR Supply Chain!

El pasado mes de mayo, mientras la industria a nivel mundial era abatida drásticamente por la pandemia desatada desde diciembre/2019,  Gartner Inc. publicó los resultados de su Supply Chain Top 25 anual, identificando a las empresas líderes de la cadena de suministros y destacando sus mejores prácticas.

La clasificación de Supply Chain Top 25 consta de dos componentes principales: desempeño comercial y opinión. El rendimiento empresarial en forma de datos financieros públicos y ESG (medioambientales, sociales, de gobernanza) proporciona una visión de cómo se han desempeñado las empresas en el pasado, mientras que el componente de opinión ofrece una mirada al potencial futuro y refleja el liderazgo en la comunidad de la cadena de suministro. Estos dos componentes se combinan en una puntuación compuesta total.

Los analistas de Gartner obtienen una lista de empresas a partir de una combinación de Fortune Global 500 y Forbes Global 2000. En un esfuerzo por mantener la lista de empresas evaluadas en un nivel manejable, se ha aplicado un umbral general de ingresos anuales de $ 12 mil millones.

El ranking de la cadena de suministro de Gartner reúne el análisis más relevante, las mejores prácticas, las métricas y los datos más relevantes.

En su 16ava edición compartió una lista con 6 nuevos integrantes, mencionó Mike Griswold, vicepresidente analista de la práctica de Gartner Supply Chain. «Con cantidades sustanciales de la economía cerrada debido a la pandemia de COVID-19, los líderes necesitan una estrategia ágil que permita a la organización de la cadena de suministro detectar y responder a los cambios en el contexto empresarial a medida que ocurren. Nuestra clasificación destaca a las empresas que poseen estas estrategias y otras capacidades diferenciadoras «.

Cisco Systems obtuvo el primer lugar en la clasificación, seguido por Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson, Schneider Electric y Nestlé (ver Tabla 1). Seis nuevas empresas se unieron a la lista de este año: Lenovo, AbbVie, British American Tobacco, Reckitt Benckiser, Biogen y Kimberly Clark.

El crecimiento de los ingresos de Cisco, la fortaleza en el medio ambiente, la gobernanza social y corporativa (ESG) y el reconocimiento del liderazgo en las encuestas de opinión de la comunidad impulsaron el movimiento desde la quinta posición en 2019 hasta el primer lugar hoy. Su enfoque ESG incluye la economía circular, con el objetivo de que el 100% de los nuevos productos de Cisco incorporen principios de diseño circular para el año financiero 2025.

Desde 2015 Gartner introdujo la categoría “Maestros” que reconoce la excelencia sostenida de la cadena de suministro. Para ser consideradas Maestras, las empresas deben haber obtenido las cinco mejores puntuaciones compuestas durante al menos siete de los últimos 10 años. Todos los Masters del año pasado (Amazon, Apple, P&G, McDonald’s y Unilever) se clasificaron para la categoría este año.

“Los Maestros continúan demostrando lecciones avanzadas para la comunidad de la cadena de suministro”, agregó Griswold. “El Top 25 de la cadena de suministro ofrece una plataforma para conocimientos, aprendizaje, debate y contribuciones a la creciente influencia de las prácticas de la cadena de suministro en la economía global”.

1. Opinión de Gartner y opinión de los pares: basada en el orden de clasificación forzada de cada panel contra la definición de «orquestador de DDVN».
2. ROPA: ((ingresos operativos de 2019) / (propiedades, equipos de planta netos de 2019 + inventario de fin de año)) * 50%) + ((ingresos de operaciones de 2018) / (propiedades, equipos de plantas netos de 2018 + inventario de fin de año)) * 30%) + ((utilidad de operación 2017) / (propiedad neta, equipo de planta 2017 + inventario de fin de año)) * 20%).
3. Rotación de inventario: costo de bienes vendidos en 2019 / inventario promedio trimestral de 2019.
4. Crecimiento de ingresos: ((cambio en ingresos 2019-2018) * 50%) + ((cambio en ingresos 2018-2017) * 30%) + ((cambio en ingresos 2017-2016) * 20%).
5. Puntaje del componente ESG: Índice de medidas ambientales, sociales y de gobernanza de terceros de compromiso, transparencia y desempeño.
6. Puntaje compuesto: (Opinión de pares * 25%) + (Opinión de Gartner Research * 25%) + (ROPA * 20%) + (Rotación de inventario * 5%) + (Crecimiento de ingresos * 10%) + (Puntaje de componente ESG * 15%) Datos de 2019 utilizados cuando estén disponibles. Cuando no estén disponibles, se utilizaron los últimos datos disponibles del año completo. Todos los datos brutos normalizados a una escala de 10 puntos antes del cálculo compuesto. Los «rangos» para las puntuaciones compuestas empatadas se determinan utilizando la siguiente comparación del punto decimal.

Organizaciones con propósito

Los equipos de la cadena de suministro de las empresas líderes definen su trabajo utilizando el lenguaje del propósito. Han reconocido que la solución de los problemas más grandes del mundo solo funciona mediante la asociación con otros miembros de la comunidad en general, así como a través de su propia transparencia radical.

“En la época de COVID-19, ha sido una maravilla presenciar la fuerza y ​​la creatividad de la comunidad de la cadena de suministro para mantener a nuestra sociedad alimentada, abastecida y saludable”, dijo Griswold. “Por ejemplo, hemos visto empresas de indumentaria que fabrican equipos de protección personal y aerolíneas que convierten almacenes inactivos en centros de procesamiento de alimentos. Normalmente, la planificación y ejecución de esos cambios habría llevado meses o trimestres. Sin embargo, el talento de la cadena de suministro impulsado por un propósito logró acortar estos plazos a un par de semanas.

Transformadores de modelo de negocio

Una de las fuerzas externas más importantes que impactan las cadenas de suministro corporativas es un panorama competitivo dinámico impulsado por una combinación de expectativas expandidas de los clientes, nuevos participantes en el mercado de ecosistemas industriales existentes y el surgimiento de competidores no tradicionales. Las organizaciones líderes en la #cadenadesuministro han aprendido a prosperar en ese entorno y se han posicionado como disruptores, ya sea mediante la reinvención de sus ofertas y la capacidad de entregarlas o adquiriendo nuevas empresas que ofrecen la experiencia para competir en mercados nuevos y reinventados.

Orquestadores digitales

Las empresas líderes en el Top 25 de la cadena de suministro son las primeras y frecuentes en adoptar #tecnologías digitales. Más importante aún, estas inversiones habilitan capacidades y resultados comerciales que les permiten prosperar incluso en las condiciones económicas más duras.

“En el entorno actual, la tendencia natural de muchas empresas es reducir el gasto, incluido el dinero vinculado a programas de transformación. Las cadenas de suministro avanzadas están avanzando y, en algunos casos, están acelerando las inversiones en visibilidad en tiempo real, planificación y capacidades de ejecución ágil de suministro que son adecuadas para soportar mezclas y volúmenes de demanda inciertos ”, concluyó el Sr. Griswold.

Si deseas dominar los conocimientos que involucran toda la Cadena de Suministros Interna de la Empresa selecciona el Programa CPIM o si quieres abarcar a proveedores y puntos de ventas, selecciona el Programa CSCP.

Artículo original en Inglés: www.gartner.com

La importancia de la responsabilidad social, la sostenibilidad económica y la gestión ecológica continúa intensificándose para las corporaciones de todo el mundo. Un artículo del Washington Post destaca este desarrollo con una mirada en profundidad al trabajo infantil en la industria del cacao. The Wall Street Journal examina cómo Bayer está trabajando para recuperar la confianza del consumidor luego de que miles de demandas alegan que Roundup causa cáncer. Y Bloomberg informa que Gap Inc. está reconociendo los problemas asociados con los extraordinarios requisitos de agua de la industria de la confección.

“Los trabajadores infantiles de Cocoa” arroja luz sobre “una epidemia de trabajo infantil que las compañías de chocolate más grandes del mundo prometieron erradicar hace casi 20 años”. La historia se centra en cinco niños, de 13 a 15 años, que trabajan en una granja de cacao en el Costa de Marfil gana 85 centavos al día. Cruzaron la frontera desde la empobrecida nación de Burkina Faso para ganar dinero para sus familias.

Además de aquellos cuyos padres los envían lejos, al menos 16,000 niños son traficados a la industria del cacao cada año, según una encuesta de 2018 Tulane University.

Un agricultor de cacao le dijo al Post que está de acuerdo en que la situación está mal, pero no tiene otra alternativa. «El bajo precio del cacao hace que la vida sea difícil para todos», explicó. Los ingresos anuales por hogar de los agricultores de cacao de Costa de Marfil son de alrededor de $ 1,900, muy por debajo de los niveles de pobreza del Banco Mundial.

«Las compañías de chocolate no cumplieron con los plazos para eliminar el trabajo infantil de sus cadenas de suministro de cacao en 2005, 2008 y 2010», afirma el artículo. “Como resultado, la probabilidad de que una barra de chocolate comprada en los Estados Unidos sea el producto del trabajo infantil es considerable. Alrededor de dos tercios de la oferta mundial de cacao proviene de África Occidental «.

De hecho, Marte puede rastrear solo el 24% de su suministro global de cacao a las granjas; Hershey y Nestlé alrededor de la mitad.

Mientras tanto, «Bayer invertirá miles de millones en Weedkillers a raíz de la controversia del Roundup» afirma que el gigante químico se encuentra en «una de las peores crisis en sus 155 años de historia. «La compañía ha perdido los primeros tres juicios con jurado ante demandantes que afirman que Roundup les dio un linfoma no Hodgkin, con el premio más alto superando los $ 2 mil millones».

En respuesta, Bayer dice que ofrecerá más opciones para los productores y reducirá su impacto ambiental en un 30% para 2030 con nuevas tecnologías, herbicidas más precisos y una mayor transparencia en la seguridad del producto.

En el minorista internacional de ropa Gap Inc., la atención se centra en reducir el tremendo consumo de agua de la industria de la prenda. El autor Jordyn Holman dice que la empresa está colaborando con el fabricante textil Arvind Ltd. para abrir una instalación en Ahmedabad, India, una nación en la que el 70% del agua está contaminada y El 75% de las personas no tienen acceso a agua potable limpia en sus hogares. La asociación estudiará formas de reducir el desperdicio de agua en la producción de prendas de vestir.

Según Arvind, su molino de mezclilla consume 8 millones de litros de agua dulce cada día, más de tres veces una piscina olímpica. La nueva instalación apunta a utilizar suficientes aguas residuales para ahorrar 3 mil millones de litros de agua dulce para fines de 2020.

Una herramienta para la excelencia en la cadena de suministro.

La historia del Washington Post también cita a personas de la industria que dicen que, cuando corporaciones como Hershey, Mars y Nestlé hicieron la promesa de erradicar el trabajo infantil, «las compañías tenían poca idea de cómo hacerlo». Un informe reciente de la ASCM tuvo hallazgos similares: El 83% de los profesionales de la industria considera que las dimensiones éticas de la cadena de suministro son extremadamente o muy importantes; sin embargo, menos de cuatro de cada 10 empresas están monitoreando sus redes para detectar prácticas éticas.

Artículo original escrito, publicado por ASCM.
CEEO es International Channel Partner de APICS.
www.ceeo.ec

Cuando se imagina comer en Burger King, Del Taco, TGI Fridays o White Castle, los alimentos nutritivos a base de plantas? probablemente no sean parte de la imagen. Pero en un esfuerzo por atraer a nuevos comensales, especialmente a las personas que buscan alimentos saludables y sostenibles y a quienes siguen dietas especiales, alrededor de 20,000 restaurantes en todo Estados Unidos ahora ofrecen carnes de imitación como las producidas por Beyond Meat y Impossible Foods.

«Queremos seguir siendo relevantes», dijo a The Wall Street Journal Jamie Richardson, vicepresidente de relaciones corporativas de White Castle System Inc. Su compañía fue una de las primeras cadenas en ofrecer el sustituto de carne de Impossible Foods el año pasado. Ahora, Richardson acredita la introducción con el reciente aumento de 4 puntos porcentuales de White Castle.

Del mismo modo, las ubicaciones de Burger King que venden Impossible Whoppers experimentaron un aumento mensual de 17% en las visitas, y eso se compara con una caída promedio del 2% en todas sus tiendas.

«Los restaurantes de comida rápida se apresuran a agregar hamburguesas sin carne a sus menús, con la esperanza de que estas alternativas de mayor precio les ayuden a captar más tráfico y dólares», escriben Jacob Bunge y Heather Haddon en el artículo del Journal. «Las acciones de Beyond Meat casi se han cuadruplicado de su precio de oferta pública inicial de mayo, valuando a la compañía en $ 6 mil millones. «Impossible Foods recaudó otros $ 300 millones de inversionistas privados en mayo, elevando la financiación total a $ 750 millones».

Con tan increíble crecimiento de la demanda, los proveedores de alimentos de origen vegetal están luchando para cumplir con sus pedidos. Las hamburguesas imposibles «Impossible Foods» son el segundo elemento más popular del menú de Craft & Crew Hospitality, a pesar de que son $ 4 más que una hamburguesa normal. Desafortunadamente, el grupo de restaurantes con sede en Minneapolis no ha recibido envíos durante semanas.

En respuesta a una escasez como esta, Beyond Meat abrió una nueva instalación y reclutó productores para triplicar la capacidad de producción. Impossible Foods contrató a 25 empleados de producción adicionales. «Nos llevará algo de tiempo volver a esa sincronización de oferta y demanda», dijo el director financiero David Lee.

Los representantes de ambas compañías creen que una mayor escala reducirá los costos de producción. De hecho, Beyond Meat dice que sus productos igualarán el precio de la carne molida dentro de cinco años.

Buen provecho

A medida que evolucionan las preferencias de los consumidores, es crucial explorar nuevas y diferentes formas de pensar acerca de la cadena de suministro. Desde la planificación y las adquisiciones hasta la producción y entrega, ASCM 2019 presenta más de 65 sesiones educativas que cubren todos los aspectos de la cadena de suministro extendida y CEEO como International Channel Partner de APICS cuenta con varios de estos programas en Español de forma presencial y on-line. 

Yossi Sheffi, del MIT, presentará «Ir verde no es blanco y negro», que explora por qué es esencial monitorear la disposición del consumidor a pagar más por productos ecológicos. Este conocimiento es fundamental para cualquier empresa que esté considerando invertir en sostenibilidad para lograr un cambio significativo.

“Más allá de la mentalidad milenaria: lo que necesita saber sobre la generación Z”, presentado por la galardonada oradora Lisa Ryan, ofrecerá información sobre la próxima generación para dominar el mercado, por qué son tan diferentes de sus predecesores y estrategias para atraer estos consumidores orientados a la sostenibilidad para su empresa, tanto como clientes como empleados potenciales.

Artículo original escrito, publicado por ASCM.
CEEO es International Channel Partner de APICS.
www.ceeo.ec

La Cadena de Suministro Circular es un modelo que alimenta a los fabricantes y vendedores de productos a tomar materiales desechados y rehacerlos para vender.

El Modelo Circular de la Cadena de Suministro.

Desde que los humanos comenzaron a fabricar y distribuir productos entre sí, la estructura de la cadena de suministro ha permanecido predominantemente intacta.

Las materias primas ingresan, se transforman en un producto y luego se distribuyen y utilizan hasta que finalmente se tiran.

Esta cadena lineal ha sido suficiente para mantener a las economías agitándose, pero una nueva metodología de cadena de suministro más rentable está ganando popularidad: la cadena de suministro circular.

La cadena de suministro circular es un modelo que alienta a los fabricantes y vendedores de productos a tomar materiales desechados y rehacerlos para revenderlos.

El modelo tradicional de “tomar, hacer y tirar” es un callejón sin salida económico y le está costando a las empresas mientras luchan con los costos de la materia prima y la volatilidad.

En lugar de producir productos de un solo uso, las empresas están restaurando partes usadas o fundiendo productos para volver a su forma de materia prima.

En lugar de una metodología lineal de «entrada y salida», las empresas están optando cada vez más por interrumpir sus cadenas de suministro para reducir costos y generar menos desperdicio.

Contrariamente a la creencia popular, este proceso es en realidad más económico a largo plazo para las empresas. La inversión inicial son los cambios en los procesos que hacen que muchos ignoren las oportunidades para reutilizar los materiales.

Una vez que se implementan los procesos, las empresas gastan menos dinero en materias primas, ayudan al medio ambiente (lo que puede resultar en incentivos gubernamentales), corren menos riesgo de volatilidad de los precios y, quizás lo más importante de todo, complacen a sus clientes.

Estas son algunas de las razones por las que las cadenas de suministro circulares reemplazarán a las cadenas de suministro lineales en los años 2020.

Ahorre dinero y aumente su valor comercial

La cadena de suministro circular, a primera vista, parece ser predominantemente una metodología para que las empresas reduzcan el impacto ambiental, pero es mucho más que eso.

Al reutilizar partes y materiales, las empresas pueden obtener el máximo beneficio de las materias primas que compran.

En lugar de tirar los productos al final de su ciclo de vida, se pueden volver a generar ganancias con costos más bajos que hacer un nuevo producto desde cero.

Desechar los productos que las compañías de inversión ya han vertido en el producto (mano de obra, materiales y energía).

Simplemente cuesta menos restaurar o reciclar materiales en nuevos productos. Al conectar el final de la cadena de suministro lineal con el comienzo, las empresas pueden ahorrar dinero al reducir el costo general de producción de sus productos.

Beneficios sociales de la economía circular

Ir verde sigue siendo un tema candente en casi todas las industrias. La EPA informó que los estadounidenses produjeron 262.43 millones de toneladas de basura en 2015.

Esto representa un aumento de aproximadamente 3.5 millones de toneladas en comparación con 2014 y 54.1 millones de toneladas desde 1990. A medida que los consumidores generan cada vez más desperdicios cada año, es responsabilidad tanto de las empresas como de los consumidores individuales elegir los productos que tienen pequeñas huellas ambientales.

Los consumidores son cada vez más conscientes de sus decisiones de compra. Según un informe de Nielsen, el 66% de los consumidores globales dice que está dispuesto a pagar más por marcas sostenibles. Un 73% de los compradores del milenio (aquellos nacidos entre 1977 y 1995) están dispuestos a pagar más por bienes sostenibles en lugar de los tradicionales.

Las empresas que desean seguir siendo relevantes y aumentar su participación en el mercado deben estar dirigidas a un público que sea cada vez más consciente de su impacto ambiental.

El Reciclaje y la Reutilización protegen contra la volatilidad de los precios

Los precios de las materias primas son una lucha constante para muchas compañías que intentan planificar sus presupuestos y mantener bajo control los costos totales de los bienes. Muchas categorías de materiales vírgenes cambian constantemente de precio, especialmente los metales que han experimentado una mayor volatilidad recientemente que en cualquier década en el siglo XX.

Al anticipar la cantidad de materiales reutilizados y reciclados que se pueden usar en la producción de nuevos bienes, las empresas pueden medir con mayor precisión sus gastos y mantener los costos bajo control.

Cadenas de Suministro Circulares ayudan a las empresas a cumplir con las normas reglamentarias.

Muchas regulaciones gubernamentales están presionando a las empresas para que adopten la cadena de suministro circular al crear leyes y regulaciones sobre el reciclaje y la eliminación de desechos.

Otros están ofreciendo incentivos a las empresas que hacen esfuerzos activos para «volverse ecológicos», sin importar si su objetivo final es reducir el impacto ambiental simplemente al aumentar sus resultados.

Estos son algunos ejemplos de leyes en todo el mundo que ahora están vigentes:

• Directiva de envases de la UE: exige que todos los países de la UE reciclan el 50% de sus residuos de envases.
• Leyes de reciclaje japonesas: requieren que las empresas reciclen los materiales de embalaje para convertirlos en algo reutilizable.
• Leyes de contenido reciclado de California: no se necesitan bolsas de plástico, se debe reciclar el 25% de todos los recipientes de plástico y más.
• Directiva sobre vertederos del Reino Unido: todas las empresas con sede en el Reino Unido deben reciclar o tratar sus productos de desecho, independientemente de su tamaño y volumen de negocios.

Historias de éxito de la cadena de suministro circular.

El programa «Reuse-A-Shoe» de Nike y la asociación de Adidas con Parley for the Oceans están demostrando el poder de la cadena de suministro circular. Nike alienta a los clientes a reciclar sus zapatos viejos en los vendedores locales de Nike.

Esos zapatos viejos luego se convierten en «material de molienda» de Nike y se transforman nuevamente en zapatos nuevos para la venta. Esto no solo mantiene los zapatos viejos fuera de los vertederos, sino que también ayuda a mejorar la imagen de Nike y los ahorra en costos de material.

Adidas es quizás aún más famoso por su proyecto de cadena de suministro circular. Se han comprometido a hacer 11 millones de zapatillas de deporte con plásticos reciclados extraídos del océano. Ya han visto un gran éxito con su línea de zapatos reciclados y están en camino de hacer que 1.000 millones de dólares ayuden a resolver el problema del plástico oceánico.

Una compañía que comenzó a utilizar el modelo de cadena de suministro circular incluso antes de que se acuñara el término es Renault, un fabricante de vehículos francés ubicado en las afueras de París. En 1949, la compañía buscaba formas de recuperarse de los efectos devastadores de la Segunda Guerra Mundial. Comenzaron a ofrecer repuestos de vehículos usados ​​con descuentos de entre el 30 y el 50%, pero con las mismas garantías y garantías que los repuestos nuevos.

Su objetivo era por completo generar ganancias y crear un negocio que pudiera florecer en una economía baja en materias primas. ¡Hoy, esa misma planta fuera de París genera ingresos anuales de aproximadamente $ 270 millones! Ahora, incluso diseña los componentes principales de sus vehículos para que sean fáciles de desmontar para obtener aún más rentabilidad.

La cadena de suministro circular es el futuro.

Si alguna vez escuchó la cita, «la basura de un hombre es el tesoro de otro hombre», puede comprender el concepto de la cadena de suministro circular.

Las cadenas de suministro circulares convierten los residuos en oportunidades a medida que las regulaciones sobre el reciclaje y la eliminación adecuada de los subproductos de fabricación se vuelven más estrictas. A menudo, los subproductos se pueden recuperar y reutilizar dentro del proceso de fabricación, donde las empresas pueden desarrollar nuevas fuentes de ingresos para productos que anteriormente se descartaron.

Las compañías que buscan mantenerse rentables en el 2020 buscarán formas de reducir sus costos y complacer a sus clientes. Adoptar la metodología de la cadena de suministro circular, por lo tanto, simplemente tiene sentido.

Artículo original escrito, publicado por Kuebix.
CEEO es miembro y fundador de SCEC en Latam y representante oficial del Demand Driven Institute.
www.ceeo.ec

«Hay cambios acelerados en los requerimientos del mercado y en los modelos de negocios, que a su vez exigen competencias profesionales que entiendan y gestionen esos cambios». Alex Donoso

Nuestra Situación Actual

A nivel mundial existe un riesgo de deterioro en el rendimiento de las cadenas de suministro indiferente del sector, tamaño o tipo de empresas que la configuran, realidad que se cierne como consecuencia del déficit profesional y de expertos en supply chain management que se incrementa día a día en una relación de seis a uno entre la demanda y la oferta existente.

Según la oficina de estadísticas laborales de EEUU el número de empleos requeridos en logística tendrá un crecimiento del 26 por ciento entre el 2010 y el 2020. Por lo tanto, si el déficit continúa en alza, el desempeño en los negocios se afectará a medida que las empresas crezcan en extensión geográfica y complejidad, donde la falta de una profesionalización de alto nivel, limitará la gestión de los verdaderos desafíos que presionan los actuales modelos de negocios mundiales.

Con esta realidad las posiciones para ejecutivos de alto nivel con conocimientos en supply chain management toman su espacio de importancia y prominencia en compañías globales y locales. Es por ello que una selección adecuada de una educación estandarizada globalmente y especializada, permitirá identificar esas oportunidades y perspectivas de trabajo, reconocimiento personal e incluso salarios más altos.

Construyendo las competencias del Supply Chain Professional

La presión que en los últimos años generan tensiones en los procesos empresariales, son ligadas a un cambiante y acelerado entorno de mercado, que merma la capacidad de respuesta de organizaciones tradicionales, exigiéndoles adaptarse o ceder el espacio a quienes lo hagan. Por ello en este dinámico entorno nos surgen múltiples interrogantes, desde como seleccionar la preparación adecuada para hacer frente a los desafíos globales, hasta como mantenernos en la vanguardia por la competitividad tanto empresarial como profesional.

Pero, ¿Cómo se debería construir y desarrollar las competencias de un profesional en el mundo del Supply Chain Management? ¿Cómo se puede alcanzar la especialización de habilidades alineadas a las exigencias del entorno? a su vez, y una vez adquiridas, ¿Cómo estas destrezas y conocimientos pueden mantenerse vigentes y competitivos en el ámbito laboral?

Para Fernanda Debellian, Directora Regional de APICS para Centro y Sudamérica, la mejor forma de tomar las riendas del desarrollo profesional y la especialización en este innovador campo, es a través de una certificación profesional. Según Debellian, uno de los mayores valores de una certificación internacional es su reconocimiento y valor a nivel internacional que le da un alcance global, sin importar donde se trabaje, en contraste con otros tipos de estudios que pueden tener una buena reputación a nivel local, pero limitada únicamente a una ciudad o país.

“Una certificación profesional internacional da un aporte a través de componentes estratégicos, técnicos propios del tema a certificar, componentes de sostenibilidad, gestión del riesgo, así como mejores prácticas y métricas orientadas siempre a la mejora continua”, considera Carlos Perozo, international channel partner de APICS para Colombia. 

¿Qué es una Certificación Profesional Internacional?

“Una certificación profesional es un estándar mundialmente reconocido y aceptado bajo el cual los profesionales se deben regir”. Carol Ptak

Para Carol Ptak, fundadora del Demand Driven Institute, y uno de los creadores de todo el cuerpo de conocimiento para el Demand Driven Adaptive Enterprise, considera que una certificación profesional internacional es un estándar global que permite evaluar conocimientos especializados, así como las habilidades y destrezas generadas en un área específica. “Una certificación profesional es un estándar mundialmente reconocido y aceptado bajo el cual los profesionales se deben regir”.

Diego Espitia, especialista e instructor del modelo Supply Chain Operations Reference SCOR, considera que la certificación profesional reúne conocimientos específicos y centrados en un área de especialidad que son validados y comprobados por una organización, en muchos casos avalada y con reconocimiento internacional. De igual forma indica, que los conocimientos evolucionan, requieren actualizaciones periódicas que conllevan a que el profesional se mantenga al tanto de estos avances para tener vigente su conocimiento y su validez. “Esto significa una garantía adicional de la base de conocimiento que perdura en el Profesional en el tiempo, la certificación permite al profesional desenvolverse con mayor rapidez y habilidad en el ámbito laboral, dado que los temas de estudio están focalizados en el área de especialidad y oportunidad.”

De igual forma para Perozo, una certificación profesional internacional provee conocimientos en constante actualización, exigiendo a la persona certificada la constante necesidad de aprender para mantener la ventaja competitiva frente a sus colegas. “El conocimiento aplicado dentro de una certificación profesional corresponde a las prácticas reales de la industria”.

Las características de una certificación profesional

Con el valor diferencial que se construyen entorno a las certificaciones profesionales, saber diferenciar las que están en capacidad de potenciar las competencias profesionales y sus desafíos, hace necesario la definición de criterios que permitan su adecuada identificación y categorización.

Desde la óptica de expertos en el campo del supply chain management, una verdadera certificación profesional debe:

1. Ser acreditada por una entidad global internacional reconocida y de prestigio, de tal forma que garantice el reconocimiento de la propia certificación profesional. Como es el caso de APICS, Demand Driven Institute, Supply Chain Council,Project Management Institute.
2. Tener un sólido, estandarizado y propio cuerpo de conocimiento o llamado Body of Knowledge BOK, que soporte el desarrollo, actualización y vigencia de la certificación. De esta forma APICS posee el OMBOK (Operations Management Body of Knowledge), el Demand Driven Institute y el cuerpo de conocimiento contenido en la serie de libros DDMRP, Smart Metrics, Precisely Wrong entre otros. En PMI se tiene el PMBOK.
3. Ser desarrollada por un grupo de expertos de campo, multidisciplinarios y con experiencia comprobada de diferentes países.
4. Otorgar un título avalado internacionalmente y que acompañe al nombre o título profesional de quien haya alcanzado la certificación. Como es el caso de certificaciones : CSCP, CPIM, SCOR-P, CLTD, DDPP, DDPL, DDFP, DDSCP. Para un ejemplo ilustrativo podemos citar Ing. Cesar Hidalgo MBA. CSCP. DDPP. Una verdadera certificación profesional acompaña al título profesional.
5. Generar una comunidad internacional, globalizada y especializada para compartir los avances, tópicos, mejoras y aplicaciones prácticas de la certificación profesional internacional.
6. Ser actualizada cada cierto periodo de tiempo para garantizar su vigencia frente a los desafíos del entorno.

De esta forma, programas de formación que no sean impartidas por organizaciones reconocidas y avaladas internacionalmente para trasmitir conocimientos en áreas específicas y sus especialidades, que solo den un certificado de finalización de un programa o seminario, no deben considerarse como certificaciones profesionales, pues ello no garantizará la base del conocimiento, su estandarización y su adecuada alineación al entorno cambiante para mantener la vigencia actualizada del profesional.

El valor de las certificaciones profesionales en el desarrollo profesional

Cada vez el supply chain management, interactúa más y más con otras disciplinas, al punto que podemos decir qué si alguien hace un producto, compra un producto, mueve un producto o almacena un producto, está inmerso en una supply chain,

Cuando un gerente de almacén adquiere especialización y descubre exactamente cómo se desarrollan sus actividades, como le impacta la distribución, fabricación y transporte, las oportunidades de ganar eficiencias y hacer mejoras continuas en toda la organización crecen exponencialmente.

Esta experiencia nos la comenta Tommy Vera, quien se ha especializado en los programas CPIM de APICS y el Demand Driven Planner del Demand Driven Institute. “He logrado la identificación de oportunidades de optimización, enfocándome en el nivel de servicio al cliente y el alineamiento de procesos de manera eficiente en diferentes niveles de planificación estratégica, táctica y operativa con métodos y herramientas claras”. comentó Vera, Director de Supply Chain de Unicol. “Hemos alcanzado entregas a tiempo y completas sobre el 90%, mejoras en nuestros niveles de inventarios y su rotación, así como una alineación del ciclo de conversión de capital aportando eficientemente al flujo financiero.

“Cada oportunidad importante en mi carrera se puede rastrear a mi participación en un organismo de certificación global”, Carol Ptak.

Por su parte Espitia, sintetizó que una certificación profesional da diferenciación, estatus, reconocimiento, ampliación de oportunidades y retos profesionales, potenciando los conocimientos adquiridos en la academia y en el sector real.

Para Fernanda Debellian, la certificación APICS CSCP ha sido una pieza clave en su vida profesional, por encima de la licenciatura en ingeniería adquirida de una universidad brasileña o la maestría en una de las mejores universidades francesas, pues solo después de aprobar el CSCP comenzó a ser más visible profesionalmente y con más opciones laborales. “Mi recomendación para aquellos profesionales que desean avanzar en sus carreras, o aspirar a oportunidades en el extranjero es buscar una certificación internacional. Una credencial APICS abre las puertas al demostrar que Ud. ha logrado un nivel de conocimiento de supply chain management bajo estándares globales.

Las certificaciones profesionales internacionales de entidades avaladas, configuran el criterio técnico sobre el campo del desempeño, ayudando a analizar y evaluar conceptos aprendidos y aplicados, mientras que crean nuevos conceptos, combinando diferentes cuerpos de conocimiento que hacen de este estudio de cuarto nivel un verdadero diferencial con un valor realmente de clase mundial.

Nota

• Para conocer más información sobre como alcanzar una certificación profesional internacional líder a nivel mundial visita www.ceeo.ec y a través de nuestro departamento de Mentoring podemos guiar tu carrera profesional.
• Conoce más sobre las certificaciones del Demand Driven Institute , autoridad y líder mundial en la educación, investigación y certificación en el campo del Demand Driven.
• Conoce más sobre las certificaciones de APICS, la asociación líder mundial para el Supply Chain Management.

Nuestra serie La Innovación de DDMRP describe las innovaciones críticas contenidas dentro de la metodología DDMRP, la cuál permite la fusión exitosa de una serie de destacadas y aceptadas metodologías como MRP, DRP, Lean, TOC y Six Sigma.

En la Primera Parte de nuestra serie La Innovación de DDMRP, hablamos sobre la innovación llamada «El Lead Time Desacoplado». Ahora vamos a dirigir nuestra atención al mecanismo para la generación de órdenes reales de suministro en DDMRP y discutiremos qué lo hace único. Este mecanismo se llama «Ecuación de Flujo Neto».

Segunda Innovación: La Ecuación del Flujo Neto

La planificación Demand Driven es el cuarto componente de la metodología DDMRP. En ella, la planificación es el proceso de generación de pedidos de suministros. Para hacer eso, DDMRP usa una ecuación única llamada ecuación de flujo neto. La cual permite que los puntos de desacoplamiento se mantengan efectivamente para proporcionar integridad al modelo operativo.

DDMRP utiliza como demanda solo pedidos de venta calificados dentro del horizonte de tiempo inmediato (tiempo de entrega desacoplado). Una diferencia fundamental para la planificación Demand Driven es la calidad de la señal de demanda (una orden de venta es altamente precisa), es una declaración explícita de lo que se consumirá, mientras que las órdenes planificadas basadas en los pronósticos o forecast son muy inexactas.

La ecuación de flujo neto es simple:

Inventario físico + Pédidos en Tránsito – Demanda de pedido de cliente calificada = Posición de flujo neto.

A continuación detallaremos cada uno de los componentes de la Ecuación del Flujo Neto:

Inventario Físico: la cantidad de stock disponible físicamente. En la Figura 1, esto está etiquetado como «Inventario Físico» en el medio del gráfico. Las cajas más pequeñass representan la cantidad real disponible y que se encuentran disponibles para su uso.

Pédido en Tránsito : la cantidad de stock que se ha pedido pero no recibido. En la Figura 1, esto está representado por el camión en el lado izquierdo del gráfico que se dirige hacia la posición disponible. Los cuadros más pequeños en el camión representan la cantidad ordenada. Esto podría ser una sola orden entrante o varias órdenes entrantes. La cantidad en tránsito es la cantidad total que se ha pedido pero que aún no se ha recibido, independientemente del tiempo.

Demanda de pedido de cliente calificada: la suma de las órdenes de venta vencidas, vencidas hoy y los picos calificados. En la Figura 1, esto se representa mediante los pedidos que se resaltan «Hoy» y en «Día 3». No hay una cantidad vencida representada en esta figura. Hay dos órdenes de venta pendientes hoy y tres órdenes de venta que se combinaron para crear un pico calificado. Estos dos días de demanda calificada se suman para obtener la cantidad total de demanda calificada para el cálculo de la ecuación de flujo neto de hoy. Los picos de pedido se califican a través del uso combinado de un horizonte de picos de orden y un umbral de picos de orden en futuros segmentos diarios en ese horizonte.

Cuando la posición del flujo neto está por debajo del fondo de la zona verde, se emite una orden de suministro para restaurar la posición del flujo neto a la parte superior del verde. La Figura 2 muestra cómo funciona la ecuación de flujo neto. Este elemento amortiguado tiene una zona verde de 120, amarillo de 240 y zona roja de 95. Ese es un valor superior al verde de 455. Hoy la posición de flujo neto de este artículo es 325 (105 (en inventario físico) + 240 (bajo pedido) – 20 (demanda calificada)). Eso coloca la posición del flujo neto en la zona amarilla, lo que dará como resultado una orden de suministro sugerida para una cantidad igual a la cantidad requerida para restaurar la posición del flujo neto a la parte superior del verde. Esa cantidad es 130 unidades.

Por lo tanto, la ecuación de flujo neto responde a las cuatro preguntas críticas que todo planificador pregunta:

• Qué inventario se tiene físicamente? 

• Qué inventario se tiene en tránsito y está por arribar?

• Qué demanda se debe atender inmediatamente?

• Qué demanda futura es relevante?  

Todas estas preguntas se responden en relación con lo que realmente importa: proteger los puntos de desacoplamiento determinados estratégicamente.

La ecuación de flujo neto debe aplicarse diariamente para los SKUs elegidos en las posiciones de desacoplamiento. ¿Esto dará como resultado pedidos para cada posición desacoplada todos los días? Por supuesto que no. Dará como resultado pedidos de reposición de esos puntos estratégicos cuando realmente se requiera (la posición del flujo neto se vuelve amarilla o roja). Esta aplicación diaria de la ecuación de planificación garantiza que las señales relevantes se transmitan de manera oportuna, lo que da como resultado un rendimiento de planificación más ágil y estable.

Es importante observar que no se utiliza la demanda pronosticada en la ecuación de flujo neto. Esto significa que los pronósticos (y el error asociado a este) y el mecanismo de ordenamiento real se han desacoplado. Eso no significa que DDMRP no incorpore pronósticos. La demanda pronosticada se puede usar junto con un sistema DDMRP como una entrada en el cálculo de la zona de amortiguación. Sin embargo, cualquier error asociado con la precisión del pronóstico se amortigua naturalmente a un rango dentro del buffer. Si el pronóstico fue una sobreestimación, los ciclos de reposición impulsados ​​por la ecuación de flujo neto se alargarán durante un período antes de que se adapte el buffer. Por el contrario, si el pronóstico fue una subestimación, el ciclo de reabastecimiento de la pieza será más corto de lo previsto antes de que el buffer se adapte y se normalice.

La ecuación de flujo neto también abre la puerta al esquema de asignación de recursos priorizados en un grupo de partes desacopladas. El reparto priorizado es un esquema de asignación de participación equitativa que proporciona una forma elegantemente simple de manejar una variedad de restricciones. Estas restricciones pueden incluir la optimización de fletes, la secuencia de ejecución requerida, la captura de descuentos y el equilibrio y la optimización de la cobertura de la red.

Nuestro libro Demand Driven Material Requirements Planning (Ptak y Smith, Industrial Press, 2016) tiene una gran cantidad de material sobre planificación Demand Driven y la ecuación de flujo neto, donde se incluye un extenso ejemplo que abarca un rango de 21 días con pedidos urgentes, mantenimiento de la calidad y órdenes pico.

La ecuación de flujo neto juega un papel crítico que serán expuestas en las próximas dos innovaciones a discutir; la explosión desacoplada (Parte n. ° 3) y la Prioridad relativa (Parte n. ° 4).

Para obtener más información sobre DDMRP, incluídos docenas de casos de estudio de una amplia gama de industrias, vaya a: www.demanddriveninstitute.com

Acerca del Demand Driven Institute:

Somos una organización global de educación y certificación que lidera un cambio global. Con afiliados, alianzas de software e instructores en todo el mundo estamos cambiando la forma en que las empresas planifican, operan, piensan y evolucionan. Cada negocio tiene una opción; Continuar operando con las reglas, métricas y herramientas desarrolladas hace más de cincuenta años o tomar un descanso de las convenciones, reconocer las complejas cadenas de suministro en las que vivimos y hacer un cambio fundamental en la forma en que hace negocios … pero no tome demasiado tiempo en su elección.

Por:

Chad Smith, 

Partner, Demand Driven Institute,

Demand Driven Planner – para tu Equipo

Este taller puede ser desarrollado en su empresa en habla hispana o en inglés. Para más información sobre cómo programar este programa in-house podemos desarrollarlo localmente o internacionalmente por favor contactar a  negocios@ceeo.lat

Demand Driven MRP es una solución probada, dinámica y efectiva activada por la demanda con la finalidad de responder a los complejos desafíos del panorama industrial actual. Cuando es utilizada a lo largo de la cadena de suministro, DDMRP elimina las interrupciones en cascada y agravadas por el efecto látigo, el cual afecta a la mayoría de las cadenas de suministro en la actualidad. Es por ello, que esta metodología está proliferando rápidamente debido a su método transparente, fácil de interpretar, intuitivo, consistente y sostenible (vea el artículo DDMRP – Built for People Not Perfection).

DDMRP tiene cinco componentes diseñados para trabajar en conjunto. La Figura 1 nos muestra estos cinco componentes. Por lo tanto, la ausencia de cualquiera de estos componentes disminuirá drásticamente la efectividad y los resultados del DDRMP. A continuación detallamos los cinco componentes (Posicionamiento estratégico del inventario, Perfiles y niveles de búfer, Búfers dinámicos, Planificación Demand Driven, Ejecución Demand Driven)

El personal de planificación es comprensiblemente escéptico al principio. Como deberían serlo. Ellos han sido afectados una y otra vez por nuevas «soluciones» de planificación. Por esa razón, la primera pregunta que nos hacen es, «¿Que es tan diferente y único en la metodología DDMRP?«

Sin embargo lo primero que vamos a explicar es por qué gran parte de lo que se ve con DDMRP NO es diferente. Y el hecho es que varias disciplinas diferentes pero predominantes a nivel mundial son reconocidas como pilares fundamentales en la metodología DDMRP. La Figura 2 nos muestra estas disciplinas. Por ello, la mayor parte de la solución DDMRP está compuesta de métodos y paradigmas muy bien conocidos y aceptados. Los cuáles históricamente han sido casi imposible lograr trabajen juntas de manera efectiva.

Además, muchos aspectos técnicos de la metodología DDMRP no son nuevos. Conceptos como puntos de desacople y búfers zonificados de tres colores se han articulado durante décadas. En algunos casos, DDMRP mejoró significativamente algunos de estos conceptos en base a décadas de experiencia en una amplia gama de entornos de fabricación. Por ejemplo, el método DDMRP ofrece un método que paso a paso permite evaluar dónde se deben ubicar los puntos de desacoplamiento dentro de la estructura de un producto y/o red de suministro y distribución.

Las zonas de amortiguación en la metodología DDMRP no son simplemente una simple estratificación definida como un tercio verde, un tercio amarillo y un tercio rojo. En DDMRP, cada color de zona tiene un propósito explícito que afecta su tamaño en relación con los atributos de una parte individual y el perfil del búfer al que pertenece. Pero estos refinamientos son simplemente eso: refinamientos; no son cambiadores de juego.

El verdadero cambio de juego es la capacidad de DDMRP para fusionar las disciplinas anteriores y, de hecho, trabajar en concierto. Cuatro innovaciones principales permiten esta colaboración inter-disciplinaria y hacen que el método DDMRP llegue y permanezca unido. Discutiremos cada innovación clave en esta serie. Comenzaremos con el tiempo de entrega desacoplado.

Primera Innovación : El Lead Time Desacoplado

DDMRP comienza con la determinación de dónde colocar los puntos de desacoplamiento. El desacoplamiento permite que la distorsión de la señal de demanda y la variabilidad de la continuidad del suministro se combatan simultáneamente. Los puntos de desacoplamiento son los lugares en los que libramos esa batalla. El uso de puntos de desacoplamiento también da como resultado un nuevo tipo de tiempo de entrega que debe ser entendido y calculado para poder:

• Comprimir los tiempos de entrega dentro de rangos requeridos 

• Determinar fechas de vencimiento realistas, cuando ello sea necesario

• Establecer apropiadamente los niveles del buffer en el punto de desacoplamiento

• Encontrar puntos de apalancamiento de inventario de alto valor para el desacoplamiento. 

La Figura 3 es una estructura de producto simple que usaremos como ejemplo. A continuación encontrará la estructura del producto para una pieza llamada «FPB» (Producto terminado B). En el lado derecho del gráfico, verá los niveles de la estructura del producto. El número que figura en el recuadro negro es el tiempo de entrega asociado a cada elemento.

Una limitación inherente del MRP es que solo reconoce dos tipos de tiempos de entrega o lead time para los artículos manufacturados; el primero el lead time de manufactura y el segundo el lead time acumulado. Sin embargo en entornos más complejos, estos plazos de entrega son simplemente una paradoja y son siempre poco realistas.

El tiempo de entrega de fabricación o lead time de manufactura es el tiempo que nos toma en fabricar la pieza, excluyendo los tiempos de entrega o lead time ubicados en un nivel más bajo. Este tiempo de entrega supone que todos los componentes estarán disponibles en la fecha de lanzamiento de la orden del pedido del producto padre calculado. Por lo tanto, todo debe ir exactamente como se planeó (sin variabilidad). Por ejemplo, FPB tomará un día si SAA y SAL están siempre disponibles. SAL tardará dos días en completarse si PPX y PPZ están siempre disponibles.

¿Con qué frecuencia están en el sitio de consumo TODOS los componentes listos en la fecha de lanzamiento del pedido original? Nuestra suposición es que la respuesta es «rara vez». ¿Por qué? Porque en estructuras dependientes y cálculos como los que MRP utiliza, la variabilidad se propaga. Crea un efecto donde las demoras universales se acumulan, mientras los beneficios nunca se acumulan. Cuanto más profunda y amplia es la estructura del producto, peor es el efecto que se obtiene como resultado. Esto significa que, en la mayoría de los casos, utilizar el tiempo de fabricación es simplemente una gran sub-estimación del tiempo real que realmente tomará. «¿Por qué estamos siempre retrasados?»

¿Qué pasa con el Lead Time Acumulado? El tiempo de espera acumulado es lado opuesto del espectro de las suposiciones. El Lead time acumulado es la secuencia de tiempo más larga en la estructura de producto definida. Esto supone que no habrá componentes disponibles dentro de ese marco de tiempo. Esta es una sobre estimación del tiempo de entrega. ¿Con qué frecuencia no hay nada disponible en su planta? La Figura 4 muestra la cadena de tiempo acumulada de nuestro ejemplo es un total de 16 días.

Sin embargo, cuando los puntos de desacoplamiento se colocan dentro de la estructura de un producto, esta suposición se invalida inmediatamente. Como estos componentes están desacoplados, se puede suponer razonablemente que estarán disponibles al momento de la liberación del pedido principal. Este hecho hace que el lead time acumulado de la orden sea una sobre estimación del tiempo de entrega cuando están presentes los puntos de desacoplamiento. En la Figura 5, los puntos de desacoplamiento (tres iconos de cubo de color) ahora se han colocado en SAG, SAA, PPX y PPZ en nuestro ejemplo.

Por lo tanto, surge una nueva forma de tiempo de entrega con el uso de puntos de desacoplamiento para piezas fabricadas. Esta nueva forma de tiempo de entrega solo asume la disponibilidad de los componentes en los puntos de desacoplamiento. Por definición, el desacoplamiento es un punto de independencia creado al invertir en «desacoplamiento de inventario» en este punto. Esta nueva forma de tiempo de entrega se denomina Tiempo de entrega desacoplado, Lead Time Desacoplado o Declouped Lead Time (DLT). DLT se define como la cadena de tiempo acumulada más larga,  acumulada en la estructura del producto de un artículo fabricado. Es una forma calificada de lead time acumulado pero está limitada y definida por la colocación de puntos de desacoplamiento dentro de una estructura de producto.

El DLT se calcula sumando todos los tiempos de entrega de fabricación y/o compra en esa cadena. El tiempo de entrega desacoplado o Lead Time Desacoplado siempre incluye el tiempo de entrega de fabricación del principal. Cualquier elemento principal con al menos un componente acoplado siempre tendrá un tiempo de espera desacoplado más largo que su tiempo de fabricación.

En la Figura 6, podemos ver que la ubicación de los puntos de desacoplamiento han creado lead time desacoplaados para tres elementos fabricados; FPB (3 días – amarillo), SAA (10 días – verde) y SAG (10 días – azul). Las implicaciones:

1. FPB ahora se puede fabricar confiablemente en tres días debido a la ubicación del punto de desacoplamiento.
2. Los almacenamientos intermedios del punto de desacoplamiento en cada punto de desacoplamiento se dimensionan en función del DLT de esa parte respectiva.

Para entornos más complejos con muchos componentes compartidos, DLT puede ser extremadamente poderoso cuando se combina con una herramienta antigua llamada » Matriz de la lista de materiales». Una lista de materiales matricial muestra las conexiones de componentes y padres en todo el entorno en una sola tablilla o grilla. Al usar DLT en combinación con la matriz BOM, se pueden encontrar los componentes compartidos que realmente importan. Es importante darse cuenta de que no todos los componentes compartidos deben estar desacoplados. Solo los componentes compartidos que afectan al DLT de sus elementos principales se deben considerar para el desacoplamiento porque dan como resultado una compresión directa del tiempo de entrega para ese elemento primario. Cuanto mayor sea el número de cadenas DLT que impacta un componente, mayor será el valor y el efecto de desacoplamiento que ese componente tendrá para el medio ambiente.

A su vez y por el contrario, la combinación de DLT y la matriz BOM resaltará los componentes que no deberían estar desacoplados. Si actualmente están desacoplados, sus posiciones de inventario se pueden eliminar con poco o ningún riesgo de flujo. Demand Driven Material Requirements Planning DDMRP (Ptak y Smith, Industrial Press, 2016) tiene un amplio ejemplo del uso de DLT con la matriz BOM . En la Figura 7, ¿ Puede encontrar los componentes más importantes requeridos para la compresión de los padres, si los cuadros sombreados dentro de la cuadrícula indican su posición en el DLT y los cuadros amarillos en los encabezados de columna y fila indican que estan desacoplados?

Los sistemas MRP tradicionales no pueden identificar el lead time desacoplado porque, por su diseño, MRP calcula el uso de todas las dependencias en la estructura del producto; ese es EL poder principal de MRP! Este mismo rasgo, sin embargo, también está en el corazón mismo del efecto látigo, pero ha sido tratado como inviolable durante cuatro décadas. En el libro Precisely Wrong – Why Conventional Planning Fails and How to Fix it  (Ptak y Smith, Industrial Press, 2017) mostramos exactamente cómo este rasgo da como resultado el efecto látigo que justifica el primer paso de la transformación de la cadena de suministro (y DDMRP ) para ser desacoplada.

En la Parte 2 de esta serie, exploraremos la segunda innovación importante de DDMRP, la ecuación de flujo neto.

Para obtener más información sobre DDMRP, incluídos docenas de casos de estudio de una amplia gama de industrias, vaya a: www.demanddriveninstitute.com

Acerca del Demand Driven Institute:

Somos una organización global de educación y certificación que lidera un cambio global. Con afiliados, alianzas de software e instructores en todo el mundo estamos cambiando la forma en que las empresas planifican, operan, piensan y evolucionan. Cada negocio tiene una opción; Continuar operando con las reglas, métricas y herramientas desarrolladas hace más de cincuenta años o tomar un descanso de las convenciones, reconocer las complejas cadenas de suministro en las que vivimos y hacer un cambio fundamental en la forma en que hace negocios … pero no tome demasiado tiempo en su elección.

Por:

Chad Smith, 

Partner, Demand Driven Institute,