Sin embargo queremos ampliarte toda la información a fin de que selecciones el programa que más se ajusta a ti con las dos siguientes premisas:

1. Tu perfil profesional actual y las actividades que desempeñas.
2. Hacia dónde quieres llegar y qué conocimientos deseas dominar.

Sin más rodeos, comencemos:

CPIM Certified in Production and Inventory Management

Confundido muchas veces por la traducción de su nombre, no solo se enfoca en producción y manejo de inventario. Este programa estructura la Cadena de Suministros Interna de la Empresa. Alinea cada uno de los eslabones o departamentos para cumplir los objetivos planteados.

Proporciona un enfoque comprensible sobre el flujo de los materiales; desde la planeación de material prima hasta la entrega del producto final al cliente, así como también un sólido entendimiento de la terminología y relaciones entre todos los participantes de la cadena de valor.

Este programa puede ser tu primer paso para dominar la Cadena de Suministros bajo un pensamiento estratégico y táctico, las metodologías que puedes aplicar y tecnología.

Este programa aplica profesionales que estén en empresas que venden productos físicos, servicios y ONG´s, de cualquier tamaño y tipo de industria. 

Más info:  https://ceeo.lat/cpim-certified-in-production-and-inventory-management-de-apics/

CSCP Certified Supply Chain Professional

Considerada una de las Certificaciones top a nivel mundial, para el profesional de Supply Chain. También conocida como #SupplyChain Horizontal o Abarcativa ya que analiza e integra la #CadenaDeSuministros de sus PROVEEDORES con la EMPRESA y sus PUNTOS DE VENTA FINAL.

PROVEEDORES + EMPRESA + PUNTOS DE VENTA FINAL

El participante podrá reconocer y analizar situaciones y oportunidades específicas de la Cadena de Suministros y seleccionar las herramientas, técnicas y tecnologías apropiadas.

Además, podrá definir estratégicamente y pensamiento gerencial las acciones necesarias para implementar las soluciones prácticas para la organización. El profesional que realice el Programa CSCP tendrá una comprensión de, y la habilidad para, gestionar:

• El alineamiento de los procesos y capacidades de la Supply Chain con los objetivos estratégicos de negocios.
•  La Infraestructura y roles de la organización de la Supply Chain.
•  Manejo correcto de Materiales, información y flujo financiero.
•  Control de las Relaciones intra e inter organizacional con enfoque a la Supply Chain.
•  Entender la tecnología para la Cadena de Suministro que permita facilitar un efectivo proceso de gestión entre todos los involucrados.

La certificación CSCP de APICS es para profesionales interesados en demostrar sus conocimientos y pericia en la Gerencia de la Cadena de Suministro, así como ampliarlos y ser reconocidos a nivel mundial, trayendo altos beneficios tanto personal como a su organización.

Más info: https://ceeo.lat/csp-certified-supply-chain-professional-de-apics/

CLTD Certified in Logistics, Transportation and Distribution

Este programa estructura un conjunto de prácticas, tecnología y metodologías, que componen los conocimientos sistemáticos logísticos actuales.

Adopta una visión de punta a punta en las operaciones logísticas como integrador de los flujos de la #CadenaDeSuministros, abarcando la logística de aprovisionamiento, la logística de distribución y a la logística inversa, orientando las decisiones clave de la logística sobre la localización, inventarios y transporte.

La Certificación CTLD de APICS, te permitirá construir los conocimientos esenciales para reducir costos, aumentar la satisfacción del cliente y como resultado lograr tengas el reconocimiento como Experto en Logística, a nivel mundial.

Más info: https://ceeo.lat/apics-certified-in-logistics-transportation-and-distribution/

Para que lo veas con más claridad te dejamos el siguiente gráfico.

Somos @CEEO Latin America formando profesionales líderes en los conocimientos avanzados del @Supply Chain Management.
Somos @Demand Driven Institute. Somos @SCEC | Supply Chain Excellence Community. Somos @Demand Driven Latin America.

Si deseas más información puedes solicitarlo por las siguiente vías:

apics@ceeo.lat    /   https://wa.me/593987128725  

Nuestra experiencia nos ha permitido resumir en 10 puntos los motivos por el cual empresarios no se atreven a realizar un cambio. Si reconoces o te familiarizas en uno de ellos sigue leyendo hasta el final.

1. La empresa ya ha invertido en un software que costó miles de dólares y aún no se han recuperado de la inversión inicial, mucho menos han logrado tener los resultados esperados.

2. No saben qué modelo operacional seguir, por lo tanto toman un poco de cada uno de ellos sin tener claro los pasos a seguir o cómo complementarlos correctamente.

3. Consideran que su empresa es especial y están en un mercado/entorno diferente y no se ajustaría a ningún modelo operativo de otras empresas.

4. Considera que la empresa es muy pequeña y no pueden implementar modelos comprobados con resultados exitosos en grandes empresas.

5. No saben por dónde empezar, a quién recurrir o a qué persona asignarle el proyecto: Jefatura, Gerencia o Consultor Externo.

6. Miedo, porque involucra muchas áreas y tiempo. Desean cambios inmediatos radicales y no se preocupan por cambios paulatinos a mediano o largo plazo.

7. Los altos Directivos no se involucran en el proceso de análisis de mejora de la empresa. La revisión de nuevas metodologías es designado a personal de mando medio quien no tiene poder de decisión ni una visión estratégica para la empresa.

8. La empresa considera que siempre es necesario grandes inversiones para hacer un cambio en la empresa y sobre todo para implementar tecnología.

9. Los directivos consideran que el mercado es igual que hace 50 años atrás, donde la demanda era mayor a la oferta y había pocas opciones para el cliente final.

10. Se enfocan en los problemas o retos del día a día. No hay un análisis de mejora financiero, operacional y comercial a corto, mediano o largo plazo.

Sabemos que el cambio involucra tiempo, recursos y trabajo pero si tu organización contesta positivo en las siguiente preguntas, es mejor analices nuevamente las decisiones que estás tomando y te atrevas a realizar un cambio ahora.

¿Tienes cada vez más inventario para poder soportar la incertidumbre de las ventas mensuales? ¿La empresa trabaja bajo pronósticos pero al cierre de año los resultados no se ajustan a lo planeado? ¿No estás preparado y desconoces las adversidades del entorno VUCA? ¿La exactitud del pronóstico cada vez es más bajo?

Es hora de empezar a realizar el cambio y tu conocimiento es el primer paso para ello. Ingresa al Programa Demand Driven Planner Professional, que a más de conducirte a obtener una Certificación Internacional, reconocida en más de 40 países, te brinda el conocimiento para la Implementación del Modelo disruptivo de Planificación de Materiales en tiempo real: Demand Driven MRP.

Este modelo operacional está siendo empleado por empresas de diferentes tamaños y diferentes industrias, dando resultados financieros, operativos, comerciales, pero sobre todo una mejora significativa en la satisfacción al cliente, incrementando las oportunidades comerciales en menor tiempo y con mayor asertividad.

Para más información del Programa puedes solicitarlo  aquí

También puedes visitar nuestra página web: https://ceeo.lat/demand-driven-planner-professional-program/

¿Reconoces uno de estos puntos? ¿Conoces otro motivo? Coméntanos.

Descubre cada uno de estos puntos:

1. Es un título considerado de cuarto nivel, con reconocimiento en más de 150 países.
2. Es la única Certificación Internacional que abarca la Cadena de Suministros de principio a fin; es decir, todos las entidades inmersas en ella, como: Proveedores + Empresa + Puntos de Venta Final.
3. Es la #Certificación top en el ranking de preferencia por profesionales que están activos laboralmente en la Cadena de Suministros, Consultores, Gerentes y Jefaturas.
4. Profesionales de las empresas líderes en diferentes sectores a nivel mundial han tomado esta certificación, elevando el estándar y valoración profesional.
5. Multinacionales y empresas de países de primer mundo, exigen a un profesional la Certificación de APICS para Gerenciar un área relacionada a la #SupplyChain.
6. Desarrollarás habilidades para balancear recursos y requerimientos, sincronizando actividades globales de la cadena de suministro, proveedores, plantas, distribuidores y clientes.
7. Podrás alinear la estrategia de la organización con la estrategia de la cadena de suministros, incrementando la productividad, colaboración e innovación.
8. Podrás gestionar estratégicamente los lead times, inventarios y la capacidad instalada para la integración y la coordinación de la  #SupplyChain.
9. Desarrollarás habilidades estrategias para reducir los costos e incrementar la eficiencia financiera y en el servicio al cliente local e internacional.
10. Mejorarás tu potencial de contratación laboral.

Tenemos muchos más motivos para considerar al Programa CSCP como la mejor opción. Qué esperas para ser un CSCP.

Solicita más información Aquí

CSCP Certified Supply Chain Professional de APICS

Estamos seguros que podrás recordar importantes recomendaciones que podrás implementar en tu empresa.

¡Bienvenido una vez más a CEEO WEBINAR Supply Chain!

El pasado mes de mayo, mientras la industria a nivel mundial era abatida drásticamente por la pandemia desatada desde diciembre/2019,  Gartner Inc. publicó los resultados de su Supply Chain Top 25 anual, identificando a las empresas líderes de la cadena de suministros y destacando sus mejores prácticas.

La clasificación de Supply Chain Top 25 consta de dos componentes principales: desempeño comercial y opinión. El rendimiento empresarial en forma de datos financieros públicos y ESG (medioambientales, sociales, de gobernanza) proporciona una visión de cómo se han desempeñado las empresas en el pasado, mientras que el componente de opinión ofrece una mirada al potencial futuro y refleja el liderazgo en la comunidad de la cadena de suministro. Estos dos componentes se combinan en una puntuación compuesta total.

Los analistas de Gartner obtienen una lista de empresas a partir de una combinación de Fortune Global 500 y Forbes Global 2000. En un esfuerzo por mantener la lista de empresas evaluadas en un nivel manejable, se ha aplicado un umbral general de ingresos anuales de $ 12 mil millones.

El ranking de la cadena de suministro de Gartner reúne el análisis más relevante, las mejores prácticas, las métricas y los datos más relevantes.

En su 16ava edición compartió una lista con 6 nuevos integrantes, mencionó Mike Griswold, vicepresidente analista de la práctica de Gartner Supply Chain. «Con cantidades sustanciales de la economía cerrada debido a la pandemia de COVID-19, los líderes necesitan una estrategia ágil que permita a la organización de la cadena de suministro detectar y responder a los cambios en el contexto empresarial a medida que ocurren. Nuestra clasificación destaca a las empresas que poseen estas estrategias y otras capacidades diferenciadoras «.

Cisco Systems obtuvo el primer lugar en la clasificación, seguido por Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson, Schneider Electric y Nestlé (ver Tabla 1). Seis nuevas empresas se unieron a la lista de este año: Lenovo, AbbVie, British American Tobacco, Reckitt Benckiser, Biogen y Kimberly Clark.

El crecimiento de los ingresos de Cisco, la fortaleza en el medio ambiente, la gobernanza social y corporativa (ESG) y el reconocimiento del liderazgo en las encuestas de opinión de la comunidad impulsaron el movimiento desde la quinta posición en 2019 hasta el primer lugar hoy. Su enfoque ESG incluye la economía circular, con el objetivo de que el 100% de los nuevos productos de Cisco incorporen principios de diseño circular para el año financiero 2025.

Desde 2015 Gartner introdujo la categoría “Maestros” que reconoce la excelencia sostenida de la cadena de suministro. Para ser consideradas Maestras, las empresas deben haber obtenido las cinco mejores puntuaciones compuestas durante al menos siete de los últimos 10 años. Todos los Masters del año pasado (Amazon, Apple, P&G, McDonald’s y Unilever) se clasificaron para la categoría este año.

“Los Maestros continúan demostrando lecciones avanzadas para la comunidad de la cadena de suministro”, agregó Griswold. “El Top 25 de la cadena de suministro ofrece una plataforma para conocimientos, aprendizaje, debate y contribuciones a la creciente influencia de las prácticas de la cadena de suministro en la economía global”.

1. Opinión de Gartner y opinión de los pares: basada en el orden de clasificación forzada de cada panel contra la definición de «orquestador de DDVN».
2. ROPA: ((ingresos operativos de 2019) / (propiedades, equipos de planta netos de 2019 + inventario de fin de año)) * 50%) + ((ingresos de operaciones de 2018) / (propiedades, equipos de plantas netos de 2018 + inventario de fin de año)) * 30%) + ((utilidad de operación 2017) / (propiedad neta, equipo de planta 2017 + inventario de fin de año)) * 20%).
3. Rotación de inventario: costo de bienes vendidos en 2019 / inventario promedio trimestral de 2019.
4. Crecimiento de ingresos: ((cambio en ingresos 2019-2018) * 50%) + ((cambio en ingresos 2018-2017) * 30%) + ((cambio en ingresos 2017-2016) * 20%).
5. Puntaje del componente ESG: Índice de medidas ambientales, sociales y de gobernanza de terceros de compromiso, transparencia y desempeño.
6. Puntaje compuesto: (Opinión de pares * 25%) + (Opinión de Gartner Research * 25%) + (ROPA * 20%) + (Rotación de inventario * 5%) + (Crecimiento de ingresos * 10%) + (Puntaje de componente ESG * 15%) Datos de 2019 utilizados cuando estén disponibles. Cuando no estén disponibles, se utilizaron los últimos datos disponibles del año completo. Todos los datos brutos normalizados a una escala de 10 puntos antes del cálculo compuesto. Los «rangos» para las puntuaciones compuestas empatadas se determinan utilizando la siguiente comparación del punto decimal.

Organizaciones con propósito

Los equipos de la cadena de suministro de las empresas líderes definen su trabajo utilizando el lenguaje del propósito. Han reconocido que la solución de los problemas más grandes del mundo solo funciona mediante la asociación con otros miembros de la comunidad en general, así como a través de su propia transparencia radical.

“En la época de COVID-19, ha sido una maravilla presenciar la fuerza y ​​la creatividad de la comunidad de la cadena de suministro para mantener a nuestra sociedad alimentada, abastecida y saludable”, dijo Griswold. “Por ejemplo, hemos visto empresas de indumentaria que fabrican equipos de protección personal y aerolíneas que convierten almacenes inactivos en centros de procesamiento de alimentos. Normalmente, la planificación y ejecución de esos cambios habría llevado meses o trimestres. Sin embargo, el talento de la cadena de suministro impulsado por un propósito logró acortar estos plazos a un par de semanas.

Transformadores de modelo de negocio

Una de las fuerzas externas más importantes que impactan las cadenas de suministro corporativas es un panorama competitivo dinámico impulsado por una combinación de expectativas expandidas de los clientes, nuevos participantes en el mercado de ecosistemas industriales existentes y el surgimiento de competidores no tradicionales. Las organizaciones líderes en la #cadenadesuministro han aprendido a prosperar en ese entorno y se han posicionado como disruptores, ya sea mediante la reinvención de sus ofertas y la capacidad de entregarlas o adquiriendo nuevas empresas que ofrecen la experiencia para competir en mercados nuevos y reinventados.

Orquestadores digitales

Las empresas líderes en el Top 25 de la cadena de suministro son las primeras y frecuentes en adoptar #tecnologías digitales. Más importante aún, estas inversiones habilitan capacidades y resultados comerciales que les permiten prosperar incluso en las condiciones económicas más duras.

“En el entorno actual, la tendencia natural de muchas empresas es reducir el gasto, incluido el dinero vinculado a programas de transformación. Las cadenas de suministro avanzadas están avanzando y, en algunos casos, están acelerando las inversiones en visibilidad en tiempo real, planificación y capacidades de ejecución ágil de suministro que son adecuadas para soportar mezclas y volúmenes de demanda inciertos ”, concluyó el Sr. Griswold.

Si deseas dominar los conocimientos que involucran toda la Cadena de Suministros Interna de la Empresa selecciona el Programa CPIM o si quieres abarcar a proveedores y puntos de ventas, selecciona el Programa CSCP.

Artículo original en Inglés: www.gartner.com

La importancia de la responsabilidad social, la sostenibilidad económica y la gestión ecológica continúa intensificándose para las corporaciones de todo el mundo. Un artículo del Washington Post destaca este desarrollo con una mirada en profundidad al trabajo infantil en la industria del cacao. The Wall Street Journal examina cómo Bayer está trabajando para recuperar la confianza del consumidor luego de que miles de demandas alegan que Roundup causa cáncer. Y Bloomberg informa que Gap Inc. está reconociendo los problemas asociados con los extraordinarios requisitos de agua de la industria de la confección.

“Los trabajadores infantiles de Cocoa” arroja luz sobre “una epidemia de trabajo infantil que las compañías de chocolate más grandes del mundo prometieron erradicar hace casi 20 años”. La historia se centra en cinco niños, de 13 a 15 años, que trabajan en una granja de cacao en el Costa de Marfil gana 85 centavos al día. Cruzaron la frontera desde la empobrecida nación de Burkina Faso para ganar dinero para sus familias.

Además de aquellos cuyos padres los envían lejos, al menos 16,000 niños son traficados a la industria del cacao cada año, según una encuesta de 2018 Tulane University.

Un agricultor de cacao le dijo al Post que está de acuerdo en que la situación está mal, pero no tiene otra alternativa. «El bajo precio del cacao hace que la vida sea difícil para todos», explicó. Los ingresos anuales por hogar de los agricultores de cacao de Costa de Marfil son de alrededor de $ 1,900, muy por debajo de los niveles de pobreza del Banco Mundial.

«Las compañías de chocolate no cumplieron con los plazos para eliminar el trabajo infantil de sus cadenas de suministro de cacao en 2005, 2008 y 2010», afirma el artículo. “Como resultado, la probabilidad de que una barra de chocolate comprada en los Estados Unidos sea el producto del trabajo infantil es considerable. Alrededor de dos tercios de la oferta mundial de cacao proviene de África Occidental «.

De hecho, Marte puede rastrear solo el 24% de su suministro global de cacao a las granjas; Hershey y Nestlé alrededor de la mitad.

Mientras tanto, «Bayer invertirá miles de millones en Weedkillers a raíz de la controversia del Roundup» afirma que el gigante químico se encuentra en «una de las peores crisis en sus 155 años de historia. «La compañía ha perdido los primeros tres juicios con jurado ante demandantes que afirman que Roundup les dio un linfoma no Hodgkin, con el premio más alto superando los $ 2 mil millones».

En respuesta, Bayer dice que ofrecerá más opciones para los productores y reducirá su impacto ambiental en un 30% para 2030 con nuevas tecnologías, herbicidas más precisos y una mayor transparencia en la seguridad del producto.

En el minorista internacional de ropa Gap Inc., la atención se centra en reducir el tremendo consumo de agua de la industria de la prenda. El autor Jordyn Holman dice que la empresa está colaborando con el fabricante textil Arvind Ltd. para abrir una instalación en Ahmedabad, India, una nación en la que el 70% del agua está contaminada y El 75% de las personas no tienen acceso a agua potable limpia en sus hogares. La asociación estudiará formas de reducir el desperdicio de agua en la producción de prendas de vestir.

Según Arvind, su molino de mezclilla consume 8 millones de litros de agua dulce cada día, más de tres veces una piscina olímpica. La nueva instalación apunta a utilizar suficientes aguas residuales para ahorrar 3 mil millones de litros de agua dulce para fines de 2020.

Una herramienta para la excelencia en la cadena de suministro.

La historia del Washington Post también cita a personas de la industria que dicen que, cuando corporaciones como Hershey, Mars y Nestlé hicieron la promesa de erradicar el trabajo infantil, «las compañías tenían poca idea de cómo hacerlo». Un informe reciente de la ASCM tuvo hallazgos similares: El 83% de los profesionales de la industria considera que las dimensiones éticas de la cadena de suministro son extremadamente o muy importantes; sin embargo, menos de cuatro de cada 10 empresas están monitoreando sus redes para detectar prácticas éticas.

Artículo original escrito, publicado por ASCM.
CEEO es International Channel Partner de APICS.
www.ceeo.ec

Nuestra serie La Innovación de DDMRP describe las innovaciones críticas contenidas dentro de la metodología DDMRP, la cuál permite la fusión exitosa de una serie de destacadas y aceptadas metodologías como MRP, DRP, Lean, TOC y Six Sigma.

En la Primera Parte de nuestra serie La Innovación de DDMRP, hablamos sobre la innovación llamada «El Lead Time Desacoplado». Ahora vamos a dirigir nuestra atención al mecanismo para la generación de órdenes reales de suministro en DDMRP y discutiremos qué lo hace único. Este mecanismo se llama «Ecuación de Flujo Neto».

Segunda Innovación: La Ecuación del Flujo Neto

La planificación Demand Driven es el cuarto componente de la metodología DDMRP. En ella, la planificación es el proceso de generación de pedidos de suministros. Para hacer eso, DDMRP usa una ecuación única llamada ecuación de flujo neto. La cual permite que los puntos de desacoplamiento se mantengan efectivamente para proporcionar integridad al modelo operativo.

DDMRP utiliza como demanda solo pedidos de venta calificados dentro del horizonte de tiempo inmediato (tiempo de entrega desacoplado). Una diferencia fundamental para la planificación Demand Driven es la calidad de la señal de demanda (una orden de venta es altamente precisa), es una declaración explícita de lo que se consumirá, mientras que las órdenes planificadas basadas en los pronósticos o forecast son muy inexactas.

La ecuación de flujo neto es simple:

Inventario físico + Pédidos en Tránsito – Demanda de pedido de cliente calificada = Posición de flujo neto.

A continuación detallaremos cada uno de los componentes de la Ecuación del Flujo Neto:

Inventario Físico: la cantidad de stock disponible físicamente. En la Figura 1, esto está etiquetado como «Inventario Físico» en el medio del gráfico. Las cajas más pequeñass representan la cantidad real disponible y que se encuentran disponibles para su uso.

Pédido en Tránsito : la cantidad de stock que se ha pedido pero no recibido. En la Figura 1, esto está representado por el camión en el lado izquierdo del gráfico que se dirige hacia la posición disponible. Los cuadros más pequeños en el camión representan la cantidad ordenada. Esto podría ser una sola orden entrante o varias órdenes entrantes. La cantidad en tránsito es la cantidad total que se ha pedido pero que aún no se ha recibido, independientemente del tiempo.

Demanda de pedido de cliente calificada: la suma de las órdenes de venta vencidas, vencidas hoy y los picos calificados. En la Figura 1, esto se representa mediante los pedidos que se resaltan «Hoy» y en «Día 3». No hay una cantidad vencida representada en esta figura. Hay dos órdenes de venta pendientes hoy y tres órdenes de venta que se combinaron para crear un pico calificado. Estos dos días de demanda calificada se suman para obtener la cantidad total de demanda calificada para el cálculo de la ecuación de flujo neto de hoy. Los picos de pedido se califican a través del uso combinado de un horizonte de picos de orden y un umbral de picos de orden en futuros segmentos diarios en ese horizonte.

Cuando la posición del flujo neto está por debajo del fondo de la zona verde, se emite una orden de suministro para restaurar la posición del flujo neto a la parte superior del verde. La Figura 2 muestra cómo funciona la ecuación de flujo neto. Este elemento amortiguado tiene una zona verde de 120, amarillo de 240 y zona roja de 95. Ese es un valor superior al verde de 455. Hoy la posición de flujo neto de este artículo es 325 (105 (en inventario físico) + 240 (bajo pedido) – 20 (demanda calificada)). Eso coloca la posición del flujo neto en la zona amarilla, lo que dará como resultado una orden de suministro sugerida para una cantidad igual a la cantidad requerida para restaurar la posición del flujo neto a la parte superior del verde. Esa cantidad es 130 unidades.

Por lo tanto, la ecuación de flujo neto responde a las cuatro preguntas críticas que todo planificador pregunta:

• Qué inventario se tiene físicamente? 

• Qué inventario se tiene en tránsito y está por arribar?

• Qué demanda se debe atender inmediatamente?

• Qué demanda futura es relevante?  

Todas estas preguntas se responden en relación con lo que realmente importa: proteger los puntos de desacoplamiento determinados estratégicamente.

La ecuación de flujo neto debe aplicarse diariamente para los SKUs elegidos en las posiciones de desacoplamiento. ¿Esto dará como resultado pedidos para cada posición desacoplada todos los días? Por supuesto que no. Dará como resultado pedidos de reposición de esos puntos estratégicos cuando realmente se requiera (la posición del flujo neto se vuelve amarilla o roja). Esta aplicación diaria de la ecuación de planificación garantiza que las señales relevantes se transmitan de manera oportuna, lo que da como resultado un rendimiento de planificación más ágil y estable.

Es importante observar que no se utiliza la demanda pronosticada en la ecuación de flujo neto. Esto significa que los pronósticos (y el error asociado a este) y el mecanismo de ordenamiento real se han desacoplado. Eso no significa que DDMRP no incorpore pronósticos. La demanda pronosticada se puede usar junto con un sistema DDMRP como una entrada en el cálculo de la zona de amortiguación. Sin embargo, cualquier error asociado con la precisión del pronóstico se amortigua naturalmente a un rango dentro del buffer. Si el pronóstico fue una sobreestimación, los ciclos de reposición impulsados ​​por la ecuación de flujo neto se alargarán durante un período antes de que se adapte el buffer. Por el contrario, si el pronóstico fue una subestimación, el ciclo de reabastecimiento de la pieza será más corto de lo previsto antes de que el buffer se adapte y se normalice.

La ecuación de flujo neto también abre la puerta al esquema de asignación de recursos priorizados en un grupo de partes desacopladas. El reparto priorizado es un esquema de asignación de participación equitativa que proporciona una forma elegantemente simple de manejar una variedad de restricciones. Estas restricciones pueden incluir la optimización de fletes, la secuencia de ejecución requerida, la captura de descuentos y el equilibrio y la optimización de la cobertura de la red.

Nuestro libro Demand Driven Material Requirements Planning (Ptak y Smith, Industrial Press, 2016) tiene una gran cantidad de material sobre planificación Demand Driven y la ecuación de flujo neto, donde se incluye un extenso ejemplo que abarca un rango de 21 días con pedidos urgentes, mantenimiento de la calidad y órdenes pico.

La ecuación de flujo neto juega un papel crítico que serán expuestas en las próximas dos innovaciones a discutir; la explosión desacoplada (Parte n. ° 3) y la Prioridad relativa (Parte n. ° 4).

Para obtener más información sobre DDMRP, incluídos docenas de casos de estudio de una amplia gama de industrias, vaya a: www.demanddriveninstitute.com

Acerca del Demand Driven Institute:

Somos una organización global de educación y certificación que lidera un cambio global. Con afiliados, alianzas de software e instructores en todo el mundo estamos cambiando la forma en que las empresas planifican, operan, piensan y evolucionan. Cada negocio tiene una opción; Continuar operando con las reglas, métricas y herramientas desarrolladas hace más de cincuenta años o tomar un descanso de las convenciones, reconocer las complejas cadenas de suministro en las que vivimos y hacer un cambio fundamental en la forma en que hace negocios … pero no tome demasiado tiempo en su elección.

Por:

Chad Smith, 

Partner, Demand Driven Institute,

Demand Driven Planner – para tu Equipo

Este taller puede ser desarrollado en su empresa en habla hispana o en inglés. Para más información sobre cómo programar este programa in-house podemos desarrollarlo localmente o internacionalmente por favor contactar a  negocios@ceeo.lat

Demand Driven MRP es una solución probada, dinámica y efectiva activada por la demanda con la finalidad de responder a los complejos desafíos del panorama industrial actual. Cuando es utilizada a lo largo de la cadena de suministro, DDMRP elimina las interrupciones en cascada y agravadas por el efecto látigo, el cual afecta a la mayoría de las cadenas de suministro en la actualidad. Es por ello, que esta metodología está proliferando rápidamente debido a su método transparente, fácil de interpretar, intuitivo, consistente y sostenible (vea el artículo DDMRP – Built for People Not Perfection).

DDMRP tiene cinco componentes diseñados para trabajar en conjunto. La Figura 1 nos muestra estos cinco componentes. Por lo tanto, la ausencia de cualquiera de estos componentes disminuirá drásticamente la efectividad y los resultados del DDRMP. A continuación detallamos los cinco componentes (Posicionamiento estratégico del inventario, Perfiles y niveles de búfer, Búfers dinámicos, Planificación Demand Driven, Ejecución Demand Driven)

El personal de planificación es comprensiblemente escéptico al principio. Como deberían serlo. Ellos han sido afectados una y otra vez por nuevas «soluciones» de planificación. Por esa razón, la primera pregunta que nos hacen es, «¿Que es tan diferente y único en la metodología DDMRP?«

Sin embargo lo primero que vamos a explicar es por qué gran parte de lo que se ve con DDMRP NO es diferente. Y el hecho es que varias disciplinas diferentes pero predominantes a nivel mundial son reconocidas como pilares fundamentales en la metodología DDMRP. La Figura 2 nos muestra estas disciplinas. Por ello, la mayor parte de la solución DDMRP está compuesta de métodos y paradigmas muy bien conocidos y aceptados. Los cuáles históricamente han sido casi imposible lograr trabajen juntas de manera efectiva.

Además, muchos aspectos técnicos de la metodología DDMRP no son nuevos. Conceptos como puntos de desacople y búfers zonificados de tres colores se han articulado durante décadas. En algunos casos, DDMRP mejoró significativamente algunos de estos conceptos en base a décadas de experiencia en una amplia gama de entornos de fabricación. Por ejemplo, el método DDMRP ofrece un método que paso a paso permite evaluar dónde se deben ubicar los puntos de desacoplamiento dentro de la estructura de un producto y/o red de suministro y distribución.

Las zonas de amortiguación en la metodología DDMRP no son simplemente una simple estratificación definida como un tercio verde, un tercio amarillo y un tercio rojo. En DDMRP, cada color de zona tiene un propósito explícito que afecta su tamaño en relación con los atributos de una parte individual y el perfil del búfer al que pertenece. Pero estos refinamientos son simplemente eso: refinamientos; no son cambiadores de juego.

El verdadero cambio de juego es la capacidad de DDMRP para fusionar las disciplinas anteriores y, de hecho, trabajar en concierto. Cuatro innovaciones principales permiten esta colaboración inter-disciplinaria y hacen que el método DDMRP llegue y permanezca unido. Discutiremos cada innovación clave en esta serie. Comenzaremos con el tiempo de entrega desacoplado.

Primera Innovación : El Lead Time Desacoplado

DDMRP comienza con la determinación de dónde colocar los puntos de desacoplamiento. El desacoplamiento permite que la distorsión de la señal de demanda y la variabilidad de la continuidad del suministro se combatan simultáneamente. Los puntos de desacoplamiento son los lugares en los que libramos esa batalla. El uso de puntos de desacoplamiento también da como resultado un nuevo tipo de tiempo de entrega que debe ser entendido y calculado para poder:

• Comprimir los tiempos de entrega dentro de rangos requeridos 

• Determinar fechas de vencimiento realistas, cuando ello sea necesario

• Establecer apropiadamente los niveles del buffer en el punto de desacoplamiento

• Encontrar puntos de apalancamiento de inventario de alto valor para el desacoplamiento. 

La Figura 3 es una estructura de producto simple que usaremos como ejemplo. A continuación encontrará la estructura del producto para una pieza llamada «FPB» (Producto terminado B). En el lado derecho del gráfico, verá los niveles de la estructura del producto. El número que figura en el recuadro negro es el tiempo de entrega asociado a cada elemento.

Una limitación inherente del MRP es que solo reconoce dos tipos de tiempos de entrega o lead time para los artículos manufacturados; el primero el lead time de manufactura y el segundo el lead time acumulado. Sin embargo en entornos más complejos, estos plazos de entrega son simplemente una paradoja y son siempre poco realistas.

El tiempo de entrega de fabricación o lead time de manufactura es el tiempo que nos toma en fabricar la pieza, excluyendo los tiempos de entrega o lead time ubicados en un nivel más bajo. Este tiempo de entrega supone que todos los componentes estarán disponibles en la fecha de lanzamiento de la orden del pedido del producto padre calculado. Por lo tanto, todo debe ir exactamente como se planeó (sin variabilidad). Por ejemplo, FPB tomará un día si SAA y SAL están siempre disponibles. SAL tardará dos días en completarse si PPX y PPZ están siempre disponibles.

¿Con qué frecuencia están en el sitio de consumo TODOS los componentes listos en la fecha de lanzamiento del pedido original? Nuestra suposición es que la respuesta es «rara vez». ¿Por qué? Porque en estructuras dependientes y cálculos como los que MRP utiliza, la variabilidad se propaga. Crea un efecto donde las demoras universales se acumulan, mientras los beneficios nunca se acumulan. Cuanto más profunda y amplia es la estructura del producto, peor es el efecto que se obtiene como resultado. Esto significa que, en la mayoría de los casos, utilizar el tiempo de fabricación es simplemente una gran sub-estimación del tiempo real que realmente tomará. «¿Por qué estamos siempre retrasados?»

¿Qué pasa con el Lead Time Acumulado? El tiempo de espera acumulado es lado opuesto del espectro de las suposiciones. El Lead time acumulado es la secuencia de tiempo más larga en la estructura de producto definida. Esto supone que no habrá componentes disponibles dentro de ese marco de tiempo. Esta es una sobre estimación del tiempo de entrega. ¿Con qué frecuencia no hay nada disponible en su planta? La Figura 4 muestra la cadena de tiempo acumulada de nuestro ejemplo es un total de 16 días.

Sin embargo, cuando los puntos de desacoplamiento se colocan dentro de la estructura de un producto, esta suposición se invalida inmediatamente. Como estos componentes están desacoplados, se puede suponer razonablemente que estarán disponibles al momento de la liberación del pedido principal. Este hecho hace que el lead time acumulado de la orden sea una sobre estimación del tiempo de entrega cuando están presentes los puntos de desacoplamiento. En la Figura 5, los puntos de desacoplamiento (tres iconos de cubo de color) ahora se han colocado en SAG, SAA, PPX y PPZ en nuestro ejemplo.

Por lo tanto, surge una nueva forma de tiempo de entrega con el uso de puntos de desacoplamiento para piezas fabricadas. Esta nueva forma de tiempo de entrega solo asume la disponibilidad de los componentes en los puntos de desacoplamiento. Por definición, el desacoplamiento es un punto de independencia creado al invertir en «desacoplamiento de inventario» en este punto. Esta nueva forma de tiempo de entrega se denomina Tiempo de entrega desacoplado, Lead Time Desacoplado o Declouped Lead Time (DLT). DLT se define como la cadena de tiempo acumulada más larga,  acumulada en la estructura del producto de un artículo fabricado. Es una forma calificada de lead time acumulado pero está limitada y definida por la colocación de puntos de desacoplamiento dentro de una estructura de producto.

El DLT se calcula sumando todos los tiempos de entrega de fabricación y/o compra en esa cadena. El tiempo de entrega desacoplado o Lead Time Desacoplado siempre incluye el tiempo de entrega de fabricación del principal. Cualquier elemento principal con al menos un componente acoplado siempre tendrá un tiempo de espera desacoplado más largo que su tiempo de fabricación.

En la Figura 6, podemos ver que la ubicación de los puntos de desacoplamiento han creado lead time desacoplaados para tres elementos fabricados; FPB (3 días – amarillo), SAA (10 días – verde) y SAG (10 días – azul). Las implicaciones:

1. FPB ahora se puede fabricar confiablemente en tres días debido a la ubicación del punto de desacoplamiento.
2. Los almacenamientos intermedios del punto de desacoplamiento en cada punto de desacoplamiento se dimensionan en función del DLT de esa parte respectiva.

Para entornos más complejos con muchos componentes compartidos, DLT puede ser extremadamente poderoso cuando se combina con una herramienta antigua llamada » Matriz de la lista de materiales». Una lista de materiales matricial muestra las conexiones de componentes y padres en todo el entorno en una sola tablilla o grilla. Al usar DLT en combinación con la matriz BOM, se pueden encontrar los componentes compartidos que realmente importan. Es importante darse cuenta de que no todos los componentes compartidos deben estar desacoplados. Solo los componentes compartidos que afectan al DLT de sus elementos principales se deben considerar para el desacoplamiento porque dan como resultado una compresión directa del tiempo de entrega para ese elemento primario. Cuanto mayor sea el número de cadenas DLT que impacta un componente, mayor será el valor y el efecto de desacoplamiento que ese componente tendrá para el medio ambiente.

A su vez y por el contrario, la combinación de DLT y la matriz BOM resaltará los componentes que no deberían estar desacoplados. Si actualmente están desacoplados, sus posiciones de inventario se pueden eliminar con poco o ningún riesgo de flujo. Demand Driven Material Requirements Planning DDMRP (Ptak y Smith, Industrial Press, 2016) tiene un amplio ejemplo del uso de DLT con la matriz BOM . En la Figura 7, ¿ Puede encontrar los componentes más importantes requeridos para la compresión de los padres, si los cuadros sombreados dentro de la cuadrícula indican su posición en el DLT y los cuadros amarillos en los encabezados de columna y fila indican que estan desacoplados?

Los sistemas MRP tradicionales no pueden identificar el lead time desacoplado porque, por su diseño, MRP calcula el uso de todas las dependencias en la estructura del producto; ese es EL poder principal de MRP! Este mismo rasgo, sin embargo, también está en el corazón mismo del efecto látigo, pero ha sido tratado como inviolable durante cuatro décadas. En el libro Precisely Wrong – Why Conventional Planning Fails and How to Fix it  (Ptak y Smith, Industrial Press, 2017) mostramos exactamente cómo este rasgo da como resultado el efecto látigo que justifica el primer paso de la transformación de la cadena de suministro (y DDMRP ) para ser desacoplada.

En la Parte 2 de esta serie, exploraremos la segunda innovación importante de DDMRP, la ecuación de flujo neto.

Para obtener más información sobre DDMRP, incluídos docenas de casos de estudio de una amplia gama de industrias, vaya a: www.demanddriveninstitute.com

Acerca del Demand Driven Institute:

Somos una organización global de educación y certificación que lidera un cambio global. Con afiliados, alianzas de software e instructores en todo el mundo estamos cambiando la forma en que las empresas planifican, operan, piensan y evolucionan. Cada negocio tiene una opción; Continuar operando con las reglas, métricas y herramientas desarrolladas hace más de cincuenta años o tomar un descanso de las convenciones, reconocer las complejas cadenas de suministro en las que vivimos y hacer un cambio fundamental en la forma en que hace negocios … pero no tome demasiado tiempo en su elección.

Por:

Chad Smith, 

Partner, Demand Driven Institute,

En mayo del 2017, APICS anunció la creación de una nueva versión del modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference). En la actualidad, la creciente competencia y los rápidos cambios en los mercados han puesto a las cadenas de suministro en constante estrés. SCOR es un marco de referencia líder a nivel mundial para la mejora continua de la cadena de suministro, de esta forma vincula los procesos empresariales, indicadores y métricas de rendimiento en diferentes niveles (estratégico, táctico y operativo), así como las prácticas y habilidades clave que la organización requiere en una estructura unificada.

SCOR versión 12.0 está siendo desarrollada por un comité de expertos internacionales en la gestión de la cadena de suministro en diferentes partes del mundo e incluirá actualizaciones de los modelos de madurez, mejores y emergentes prácticas y nueva terminología. Está incorporando muchos motores emergentes para el éxito de la cadena de suministro, tales como grandes datos, omniveles y automatización, que permitirá mantener a este modelo de referencia en la vanguardia para la mejora continua de la cadena de suministro.

Proceso de Actualización

Las recomendaciones hechas por el comité de expertos de la cadena de suministro fueron validadas por una encuesta realizada a más de 1.600 profesionales de la cadena de suministro, donde se analizó en profundidad las tareas detalladas dentro de la nueva versión de SCOR. Con ello se confirmó que tanto el comité de desarrollo como los profesionales de la cadena de suministro identificaron una creciente importancia en:

• Suministro y procesos de adquisición dentro del marco de SCOR
• Metadatos, digitalización, omni-canal y un modelo de madurez de la cadena de suministro
• Análisis , adquisición y la ciencia para la gestión masiva de datos y el análisis predictivo como parte de las habilidades del personal vinculadas con las iniciativas organizacionales de la cadena de suministro.
• La educación continua y la mejora de las habilidades y habilidades de un gerente de la cadena de suministro

Nuevos Alcances

La versión de SCOR 12.0 definirá además cómo interactúa SCOR con otros marcos, incluido el marco de Gestión para la cadena de suministro (M4SC). Las actualizaciones de este año están fuertemente influenciadas por las tendencias de la industria en Analítica Avanzada, Cadena de Suministro Semántico y Planificación Empresarial Integrada (IBP), particularmente en IBP en el contexto de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP). Los miembros de APICS y los usuarios de SCOR pueden esperar ver modelos de madurez actualizados y prácticas asociadas con estas nuevas áreas de enfoque y la adición de terminología y prácticas de estrategia digital en todo el marco actualizado.

Además de los nuevos términos, definiciones y prácticas, APICS´s special Focus Forum están examinando las oportunidades de hacer de SCOR un lenguaje legible que puede aprovecharse para análisis avanzados basados en la nube. Este tipo de avance proporcionaría más información sobre los factores de rendimiento del proceso y los predictores, la detección temprana de las tendencias de desempeño adversas y la acción correctiva para evitar resultados negativos, e identificar las decisiones y acciones recomendadas para maximizar el desempeño.

APICS presentó una nueva plataforma APICS for Business que apoya a las corporaciones en su camino hacia la excelencia de la cadena de suministro incluyendo:

• Informes de referencia de fabricación y distribución de SCORmark
• Informes de alineación competitiva
• Actualizaciones de la hoja de ruta de implementación de SCOR
• Un Acelerador de Gestión de Procesos Soluciones

Acerca del Modelo SCOR

El modelo de referencia de las operaciones de la cadena de suministro (SCOR) es una herramienta de gestión utilizada para abordar, mejorar y comunicar las decisiones de gestión de la cadena de suministro dentro de una empresa junto con los proveedores y clientes de una empresa. El modelo describe los procesos de negocio requeridos para satisfacer las demandas de un cliente. También ayuda a explicar los procesos a lo largo de toda la cadena de suministro y proporciona una base para cómo mejorar esos procesos.

El desempeño de la cadena de suministro se centra principalmente en:

• Fiabilidad – Logro del cumplimiento de la demanda del cliente a tiempo, completa sin daños, etc.
• Responsiveness – el tiempo que tarda en reaccionar y satisfacer la demanda del cliente
• Agilidad – responder a cambios de corto plazo en demanda o suministro rápidamente
• Costo – evaluación objetiva de todos los componentes del costo de la cadena de suministro.
• Activos – la evaluación de todos los recursos utilizados para satisfacer la demanda del cliente.

Beneficios de la Aplicación del Modelo SCOR

SCOR ayuda a entender cómo modelar la cadena de suministro y proporciona un marco único que vincula procesos de negocio, métricas, mejores prácticas y características de tecnología en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de suministro y mejorar la eficacia de gestión de la cadena de suministro y sus actividades. El resultado de la aplicación de SCOR para una cadena de suministro se puede ver y analizar en los siguientes resultados:

1. Permite visibilizar en un diagrama ampliado el alcance del negocio local e internacional, rastreando todos los vínculos existentes : Proveedores – Organización – Clientes.

2. Construye y codifica los nodos y flujos de conexión, mostrando mapeos geográficos y vínculos entre los procesos de planificación, suministro, manufactura, delivery y return.

3. Construye un diagrama bajo el esquema de hilo conductor que contienen la información muy necesaria para futuras mejoras.

4. Estructura los procesos de la cadena de suministro definiendo los indicadores clave de desempeño y las métricas respectivas en diferentes niveles desde lo estratégico, táctico y operativo según el tipo de organización.

Luego se empieza la medición y la re-alineación de los procesos de la cadena de suministro y las mejores prácticas para cumplir objetivos de negocio no alcanzados o cambiantes y con ello:

• Da a las empresas una idea de lo avanzado que es su cadena de suministro.
• El proceso ayuda a las empresas a entender cómo se repiten los cinco pasos una y otra vez entre los proveedores, la empresa y los clientes.
• Cada paso es un enlace en la cadena de suministro que es crítico para obtener un producto con éxito a lo largo de cada nivel.
• El modelo SCOR ha demostrado beneficiar a las empresas que lo utilizan para identificar los problemas de la cadena de suministro.
• El modelo permite el aprovechamiento total de la inversión de capital, la creación de una hoja de ruta de la cadena de suministro, la alineación de las funciones de negocio y un promedio de dos a seis veces el retorno de la inversión.

El modelo SCOR contiene muchos más detalles y niveles que pueden ser analizados dentro de una empresa. SCOR tiene un marco de procesos que ofrece los conceptos bien conocidos de reingeniería de procesos de negocio, benchmarking y mejores prácticas en un marco multifuncional que puede entrar en muchos niveles de detalle para ayudar a la empresa a analizar su cadena de suministro llevándola al nivel de excelencia.

Es por ello que alcanzar un dominio de la gestión de la cadena de suministro requiere la capacidad de hacer malabares internamente con cada una de las áreas, así como a un nivel de mayor complejidad al intentar coordinar proveedores externos con la demanda del mercado. Es por ello que medir el éxito de factores particulares en procesos como compras, distribución, manufactura o a un nivel integral como la rentabilidad, los pedidos sin errores, el nivel inventario, etc. se convierte en un área natural para alinear la organización hacia lo que el cliente desea, mientras se alcanzan los objetivos de la organización.

Que es Supply Chain Metrics?

La toma de decisiones rápidas y sin errores, la medición del éxito sobre la marcha en un entorno de ritmo rápido, abre la necesidad de fácil acceso e interpretación de los indicadores clave de rendimiento de la supply chain. En este nivel es donde la métrica toma su relevancia. En cuánto tiempo mis clientes deben esperar para recibir su orden de compra? Disponemos de parámetros que nos garanticen la certeza a esta respuesta? Estamos seguros de cómo monitoreamos la información? Tenemos consistencia en los datos ? Muchas de estas preguntas surgen en el camino hacia obtener una visión holística de cómo nuestro negocio se está realizando en conjunto.

Sin buscar ser adivino en la toma de decisiones, es importante tener en cuenta lo que está en juego si estamos tratando de lograr una cadena de suministro exitosa de extremo a extremo. Y es aquí donde comienza la parte difícil. La selección de las métricas que se desean medir o comparar no es tan fácil como puede parecer. ¿Qué lo dificulta? Si se empieza midiendo demasiadas métricas, podríamos quedar atascados en detalles extremadamente finos mientras perdemos el significado subyacente de la verdadera información que debe extraerse. Sin embargo, al realizar un control sin medir suficientes métricas, se corre el riesgo sobre la falta de información, necesaria para tomar decisiones estratégicas.

La parte difícil es conseguir el número correcto y la combinación de métricas que permita una buena perspectiva de cómo su cadena de suministro está funcionando. Una vez establecido, puede utilizar cálculos basados en los estándares de la industria para ofrecerle una visión general objetiva del rendimiento de su cadena de suministro.

Características de una buena métrica

Cuando las empresas miran las métricas para el desempeño , hay una serie de características que deben buscar al seleccionar los indicadores que ayudarán a tomar decisiones adecuadas del negocio.

• Fácil de entender – Una buena métrica es aquella que puede ser fácilmente entendida por cualquiera que la vea. Debe ser claro en cuanto a lo que la métrica está midiendo realmente y cómo se deriva realmente.
• Cuantitativa – Una característica importante de una métrica de rendimiento de la cadena de suministro es que se expresa por un valor que es objetivo, es decir, derivado de datos reales y no subjetivo.
• Medir lo que es importante – Algunas métricas pueden parecer importantes, pero cuando se analizan los datos, la relevancia de la métrica puede ser tenue. Es vital que una métrica de rendimiento en la que se tomen las decisiones empresariales mida los datos importantes.
• Causa el correcto comportamiento – una buena métrica debe ser una que hace que el usuario tome la acción correcta. Por ejemplo, si una métrica muestra un número de pedidos procesados por día, la acción correcta aumenta el número procesado. Sin embargo, a veces la métrica por sí misma puede hacer que el usuario tome medidas en otros sentido. Por ejemplo, si la métrica es medir el personal del almacén por el número de movimientos por día, pueden aumentar el número de movimientos al determinar el número de camiones cargados y un número de pedidos procesados.
• Las métricas deben ser fáciles de recopilar – A veces las empresas seleccionan métricas de rendimiento complejas que requieren mucho tiempo para recolectar y pueden requerir tiempo para ser retiradas del personal de línea para prepararse. Esto es contraproducente y se deben evitar estos tipos de métricas.

Por qué Supply Chain Metrics?

Muchos factores contribuyen a la necesidad gerencial de disponer de métricas para el gerenciamiento de la cadena de suministro:

1. La falta de mediciones que capturen a lo largo de la entera supply chain.
2. El requerimiento de ir más allá de las mediciones internas y tomar la perspectiva de la supply chain.
3. La necesidad de determinar la interrelación entre la corporación y el desempeño de la supply chain.
4. La complejidad del supply chain management.
5. El requerimiento de alinear actividades y compartir información sobre la medición del desempeño para implementar la estrategia que alcance los objetivos de la supply chain,
6. El deseo de expandir la línea de visibilidad dentro de la supply chain.
7. El requerimiento de alocar los beneficios y limites resultantes de un cambio funcional dentro de la supply chain.
8. La necesidad de diferenciar la supply chain y obtener una ventaja competitiva.
9. El objetivo de tener un comportamiento con involucramiento cooperativo a través de las funciones corporativas y a través de la supply chain de la organización.

Estas y muchas otras razones definen la importancia de definir los indicadores de la empresa con una perspectiva del Supply Chain Metrics.