El pasado mes de mayo, mientras la industria a nivel mundial era abatida drásticamente por la pandemia desatada desde diciembre/2019,  Gartner Inc. publicó los resultados de su Supply Chain Top 25 anual, identificando a las empresas líderes de la cadena de suministros y destacando sus mejores prácticas.

La clasificación de Supply Chain Top 25 consta de dos componentes principales: desempeño comercial y opinión. El rendimiento empresarial en forma de datos financieros públicos y ESG (medioambientales, sociales, de gobernanza) proporciona una visión de cómo se han desempeñado las empresas en el pasado, mientras que el componente de opinión ofrece una mirada al potencial futuro y refleja el liderazgo en la comunidad de la cadena de suministro. Estos dos componentes se combinan en una puntuación compuesta total.

Los analistas de Gartner obtienen una lista de empresas a partir de una combinación de Fortune Global 500 y Forbes Global 2000. En un esfuerzo por mantener la lista de empresas evaluadas en un nivel manejable, se ha aplicado un umbral general de ingresos anuales de $ 12 mil millones.

El ranking de la cadena de suministro de Gartner reúne el análisis más relevante, las mejores prácticas, las métricas y los datos más relevantes.

En su 16ava edición compartió una lista con 6 nuevos integrantes, mencionó Mike Griswold, vicepresidente analista de la práctica de Gartner Supply Chain. «Con cantidades sustanciales de la economía cerrada debido a la pandemia de COVID-19, los líderes necesitan una estrategia ágil que permita a la organización de la cadena de suministro detectar y responder a los cambios en el contexto empresarial a medida que ocurren. Nuestra clasificación destaca a las empresas que poseen estas estrategias y otras capacidades diferenciadoras «.

Cisco Systems obtuvo el primer lugar en la clasificación, seguido por Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson, Schneider Electric y Nestlé (ver Tabla 1). Seis nuevas empresas se unieron a la lista de este año: Lenovo, AbbVie, British American Tobacco, Reckitt Benckiser, Biogen y Kimberly Clark.

El crecimiento de los ingresos de Cisco, la fortaleza en el medio ambiente, la gobernanza social y corporativa (ESG) y el reconocimiento del liderazgo en las encuestas de opinión de la comunidad impulsaron el movimiento desde la quinta posición en 2019 hasta el primer lugar hoy. Su enfoque ESG incluye la economía circular, con el objetivo de que el 100% de los nuevos productos de Cisco incorporen principios de diseño circular para el año financiero 2025.

Desde 2015 Gartner introdujo la categoría “Maestros” que reconoce la excelencia sostenida de la cadena de suministro. Para ser consideradas Maestras, las empresas deben haber obtenido las cinco mejores puntuaciones compuestas durante al menos siete de los últimos 10 años. Todos los Masters del año pasado (Amazon, Apple, P&G, McDonald’s y Unilever) se clasificaron para la categoría este año.

“Los Maestros continúan demostrando lecciones avanzadas para la comunidad de la cadena de suministro”, agregó Griswold. “El Top 25 de la cadena de suministro ofrece una plataforma para conocimientos, aprendizaje, debate y contribuciones a la creciente influencia de las prácticas de la cadena de suministro en la economía global”.

1. Opinión de Gartner y opinión de los pares: basada en el orden de clasificación forzada de cada panel contra la definición de «orquestador de DDVN».
2. ROPA: ((ingresos operativos de 2019) / (propiedades, equipos de planta netos de 2019 + inventario de fin de año)) * 50%) + ((ingresos de operaciones de 2018) / (propiedades, equipos de plantas netos de 2018 + inventario de fin de año)) * 30%) + ((utilidad de operación 2017) / (propiedad neta, equipo de planta 2017 + inventario de fin de año)) * 20%).
3. Rotación de inventario: costo de bienes vendidos en 2019 / inventario promedio trimestral de 2019.
4. Crecimiento de ingresos: ((cambio en ingresos 2019-2018) * 50%) + ((cambio en ingresos 2018-2017) * 30%) + ((cambio en ingresos 2017-2016) * 20%).
5. Puntaje del componente ESG: Índice de medidas ambientales, sociales y de gobernanza de terceros de compromiso, transparencia y desempeño.
6. Puntaje compuesto: (Opinión de pares * 25%) + (Opinión de Gartner Research * 25%) + (ROPA * 20%) + (Rotación de inventario * 5%) + (Crecimiento de ingresos * 10%) + (Puntaje de componente ESG * 15%) Datos de 2019 utilizados cuando estén disponibles. Cuando no estén disponibles, se utilizaron los últimos datos disponibles del año completo. Todos los datos brutos normalizados a una escala de 10 puntos antes del cálculo compuesto. Los «rangos» para las puntuaciones compuestas empatadas se determinan utilizando la siguiente comparación del punto decimal.

Organizaciones con propósito

Los equipos de la cadena de suministro de las empresas líderes definen su trabajo utilizando el lenguaje del propósito. Han reconocido que la solución de los problemas más grandes del mundo solo funciona mediante la asociación con otros miembros de la comunidad en general, así como a través de su propia transparencia radical.

“En la época de COVID-19, ha sido una maravilla presenciar la fuerza y ​​la creatividad de la comunidad de la cadena de suministro para mantener a nuestra sociedad alimentada, abastecida y saludable”, dijo Griswold. “Por ejemplo, hemos visto empresas de indumentaria que fabrican equipos de protección personal y aerolíneas que convierten almacenes inactivos en centros de procesamiento de alimentos. Normalmente, la planificación y ejecución de esos cambios habría llevado meses o trimestres. Sin embargo, el talento de la cadena de suministro impulsado por un propósito logró acortar estos plazos a un par de semanas.

Transformadores de modelo de negocio

Una de las fuerzas externas más importantes que impactan las cadenas de suministro corporativas es un panorama competitivo dinámico impulsado por una combinación de expectativas expandidas de los clientes, nuevos participantes en el mercado de ecosistemas industriales existentes y el surgimiento de competidores no tradicionales. Las organizaciones líderes en la #cadenadesuministro han aprendido a prosperar en ese entorno y se han posicionado como disruptores, ya sea mediante la reinvención de sus ofertas y la capacidad de entregarlas o adquiriendo nuevas empresas que ofrecen la experiencia para competir en mercados nuevos y reinventados.

Orquestadores digitales

Las empresas líderes en el Top 25 de la cadena de suministro son las primeras y frecuentes en adoptar #tecnologías digitales. Más importante aún, estas inversiones habilitan capacidades y resultados comerciales que les permiten prosperar incluso en las condiciones económicas más duras.

“En el entorno actual, la tendencia natural de muchas empresas es reducir el gasto, incluido el dinero vinculado a programas de transformación. Las cadenas de suministro avanzadas están avanzando y, en algunos casos, están acelerando las inversiones en visibilidad en tiempo real, planificación y capacidades de ejecución ágil de suministro que son adecuadas para soportar mezclas y volúmenes de demanda inciertos ”, concluyó el Sr. Griswold.

Si deseas dominar los conocimientos que involucran toda la Cadena de Suministros Interna de la Empresa selecciona el Programa CPIM o si quieres abarcar a proveedores y puntos de ventas, selecciona el Programa CSCP.

Artículo original en Inglés: www.gartner.com

En mayo del 2017, APICS anunció la creación de una nueva versión del modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference). En la actualidad, la creciente competencia y los rápidos cambios en los mercados han puesto a las cadenas de suministro en constante estrés. SCOR es un marco de referencia líder a nivel mundial para la mejora continua de la cadena de suministro, de esta forma vincula los procesos empresariales, indicadores y métricas de rendimiento en diferentes niveles (estratégico, táctico y operativo), así como las prácticas y habilidades clave que la organización requiere en una estructura unificada.

SCOR versión 12.0 está siendo desarrollada por un comité de expertos internacionales en la gestión de la cadena de suministro en diferentes partes del mundo e incluirá actualizaciones de los modelos de madurez, mejores y emergentes prácticas y nueva terminología. Está incorporando muchos motores emergentes para el éxito de la cadena de suministro, tales como grandes datos, omniveles y automatización, que permitirá mantener a este modelo de referencia en la vanguardia para la mejora continua de la cadena de suministro.

Proceso de Actualización

Las recomendaciones hechas por el comité de expertos de la cadena de suministro fueron validadas por una encuesta realizada a más de 1.600 profesionales de la cadena de suministro, donde se analizó en profundidad las tareas detalladas dentro de la nueva versión de SCOR. Con ello se confirmó que tanto el comité de desarrollo como los profesionales de la cadena de suministro identificaron una creciente importancia en:

• Suministro y procesos de adquisición dentro del marco de SCOR
• Metadatos, digitalización, omni-canal y un modelo de madurez de la cadena de suministro
• Análisis , adquisición y la ciencia para la gestión masiva de datos y el análisis predictivo como parte de las habilidades del personal vinculadas con las iniciativas organizacionales de la cadena de suministro.
• La educación continua y la mejora de las habilidades y habilidades de un gerente de la cadena de suministro

Nuevos Alcances

La versión de SCOR 12.0 definirá además cómo interactúa SCOR con otros marcos, incluido el marco de Gestión para la cadena de suministro (M4SC). Las actualizaciones de este año están fuertemente influenciadas por las tendencias de la industria en Analítica Avanzada, Cadena de Suministro Semántico y Planificación Empresarial Integrada (IBP), particularmente en IBP en el contexto de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP). Los miembros de APICS y los usuarios de SCOR pueden esperar ver modelos de madurez actualizados y prácticas asociadas con estas nuevas áreas de enfoque y la adición de terminología y prácticas de estrategia digital en todo el marco actualizado.

Además de los nuevos términos, definiciones y prácticas, APICS´s special Focus Forum están examinando las oportunidades de hacer de SCOR un lenguaje legible que puede aprovecharse para análisis avanzados basados en la nube. Este tipo de avance proporcionaría más información sobre los factores de rendimiento del proceso y los predictores, la detección temprana de las tendencias de desempeño adversas y la acción correctiva para evitar resultados negativos, e identificar las decisiones y acciones recomendadas para maximizar el desempeño.

APICS presentó una nueva plataforma APICS for Business que apoya a las corporaciones en su camino hacia la excelencia de la cadena de suministro incluyendo:

• Informes de referencia de fabricación y distribución de SCORmark
• Informes de alineación competitiva
• Actualizaciones de la hoja de ruta de implementación de SCOR
• Un Acelerador de Gestión de Procesos Soluciones

Acerca del Modelo SCOR

El modelo de referencia de las operaciones de la cadena de suministro (SCOR) es una herramienta de gestión utilizada para abordar, mejorar y comunicar las decisiones de gestión de la cadena de suministro dentro de una empresa junto con los proveedores y clientes de una empresa. El modelo describe los procesos de negocio requeridos para satisfacer las demandas de un cliente. También ayuda a explicar los procesos a lo largo de toda la cadena de suministro y proporciona una base para cómo mejorar esos procesos.

El desempeño de la cadena de suministro se centra principalmente en:

• Fiabilidad – Logro del cumplimiento de la demanda del cliente a tiempo, completa sin daños, etc.
• Responsiveness – el tiempo que tarda en reaccionar y satisfacer la demanda del cliente
• Agilidad – responder a cambios de corto plazo en demanda o suministro rápidamente
• Costo – evaluación objetiva de todos los componentes del costo de la cadena de suministro.
• Activos – la evaluación de todos los recursos utilizados para satisfacer la demanda del cliente.

Beneficios de la Aplicación del Modelo SCOR

SCOR ayuda a entender cómo modelar la cadena de suministro y proporciona un marco único que vincula procesos de negocio, métricas, mejores prácticas y características de tecnología en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de suministro y mejorar la eficacia de gestión de la cadena de suministro y sus actividades. El resultado de la aplicación de SCOR para una cadena de suministro se puede ver y analizar en los siguientes resultados:

1. Permite visibilizar en un diagrama ampliado el alcance del negocio local e internacional, rastreando todos los vínculos existentes : Proveedores – Organización – Clientes.

2. Construye y codifica los nodos y flujos de conexión, mostrando mapeos geográficos y vínculos entre los procesos de planificación, suministro, manufactura, delivery y return.

3. Construye un diagrama bajo el esquema de hilo conductor que contienen la información muy necesaria para futuras mejoras.

4. Estructura los procesos de la cadena de suministro definiendo los indicadores clave de desempeño y las métricas respectivas en diferentes niveles desde lo estratégico, táctico y operativo según el tipo de organización.

Luego se empieza la medición y la re-alineación de los procesos de la cadena de suministro y las mejores prácticas para cumplir objetivos de negocio no alcanzados o cambiantes y con ello:

• Da a las empresas una idea de lo avanzado que es su cadena de suministro.
• El proceso ayuda a las empresas a entender cómo se repiten los cinco pasos una y otra vez entre los proveedores, la empresa y los clientes.
• Cada paso es un enlace en la cadena de suministro que es crítico para obtener un producto con éxito a lo largo de cada nivel.
• El modelo SCOR ha demostrado beneficiar a las empresas que lo utilizan para identificar los problemas de la cadena de suministro.
• El modelo permite el aprovechamiento total de la inversión de capital, la creación de una hoja de ruta de la cadena de suministro, la alineación de las funciones de negocio y un promedio de dos a seis veces el retorno de la inversión.

El modelo SCOR contiene muchos más detalles y niveles que pueden ser analizados dentro de una empresa. SCOR tiene un marco de procesos que ofrece los conceptos bien conocidos de reingeniería de procesos de negocio, benchmarking y mejores prácticas en un marco multifuncional que puede entrar en muchos niveles de detalle para ayudar a la empresa a analizar su cadena de suministro llevándola al nivel de excelencia.

Es por ello que alcanzar un dominio de la gestión de la cadena de suministro requiere la capacidad de hacer malabares internamente con cada una de las áreas, así como a un nivel de mayor complejidad al intentar coordinar proveedores externos con la demanda del mercado. Es por ello que medir el éxito de factores particulares en procesos como compras, distribución, manufactura o a un nivel integral como la rentabilidad, los pedidos sin errores, el nivel inventario, etc. se convierte en un área natural para alinear la organización hacia lo que el cliente desea, mientras se alcanzan los objetivos de la organización.

Que es Supply Chain Metrics?

La toma de decisiones rápidas y sin errores, la medición del éxito sobre la marcha en un entorno de ritmo rápido, abre la necesidad de fácil acceso e interpretación de los indicadores clave de rendimiento de la supply chain. En este nivel es donde la métrica toma su relevancia. En cuánto tiempo mis clientes deben esperar para recibir su orden de compra? Disponemos de parámetros que nos garanticen la certeza a esta respuesta? Estamos seguros de cómo monitoreamos la información? Tenemos consistencia en los datos ? Muchas de estas preguntas surgen en el camino hacia obtener una visión holística de cómo nuestro negocio se está realizando en conjunto.

Sin buscar ser adivino en la toma de decisiones, es importante tener en cuenta lo que está en juego si estamos tratando de lograr una cadena de suministro exitosa de extremo a extremo. Y es aquí donde comienza la parte difícil. La selección de las métricas que se desean medir o comparar no es tan fácil como puede parecer. ¿Qué lo dificulta? Si se empieza midiendo demasiadas métricas, podríamos quedar atascados en detalles extremadamente finos mientras perdemos el significado subyacente de la verdadera información que debe extraerse. Sin embargo, al realizar un control sin medir suficientes métricas, se corre el riesgo sobre la falta de información, necesaria para tomar decisiones estratégicas.

La parte difícil es conseguir el número correcto y la combinación de métricas que permita una buena perspectiva de cómo su cadena de suministro está funcionando. Una vez establecido, puede utilizar cálculos basados en los estándares de la industria para ofrecerle una visión general objetiva del rendimiento de su cadena de suministro.

Características de una buena métrica

Cuando las empresas miran las métricas para el desempeño , hay una serie de características que deben buscar al seleccionar los indicadores que ayudarán a tomar decisiones adecuadas del negocio.

• Fácil de entender – Una buena métrica es aquella que puede ser fácilmente entendida por cualquiera que la vea. Debe ser claro en cuanto a lo que la métrica está midiendo realmente y cómo se deriva realmente.
• Cuantitativa – Una característica importante de una métrica de rendimiento de la cadena de suministro es que se expresa por un valor que es objetivo, es decir, derivado de datos reales y no subjetivo.
• Medir lo que es importante – Algunas métricas pueden parecer importantes, pero cuando se analizan los datos, la relevancia de la métrica puede ser tenue. Es vital que una métrica de rendimiento en la que se tomen las decisiones empresariales mida los datos importantes.
• Causa el correcto comportamiento – una buena métrica debe ser una que hace que el usuario tome la acción correcta. Por ejemplo, si una métrica muestra un número de pedidos procesados por día, la acción correcta aumenta el número procesado. Sin embargo, a veces la métrica por sí misma puede hacer que el usuario tome medidas en otros sentido. Por ejemplo, si la métrica es medir el personal del almacén por el número de movimientos por día, pueden aumentar el número de movimientos al determinar el número de camiones cargados y un número de pedidos procesados.
• Las métricas deben ser fáciles de recopilar – A veces las empresas seleccionan métricas de rendimiento complejas que requieren mucho tiempo para recolectar y pueden requerir tiempo para ser retiradas del personal de línea para prepararse. Esto es contraproducente y se deben evitar estos tipos de métricas.

Por qué Supply Chain Metrics?

Muchos factores contribuyen a la necesidad gerencial de disponer de métricas para el gerenciamiento de la cadena de suministro:

1. La falta de mediciones que capturen a lo largo de la entera supply chain.
2. El requerimiento de ir más allá de las mediciones internas y tomar la perspectiva de la supply chain.
3. La necesidad de determinar la interrelación entre la corporación y el desempeño de la supply chain.
4. La complejidad del supply chain management.
5. El requerimiento de alinear actividades y compartir información sobre la medición del desempeño para implementar la estrategia que alcance los objetivos de la supply chain,
6. El deseo de expandir la línea de visibilidad dentro de la supply chain.
7. El requerimiento de alocar los beneficios y limites resultantes de un cambio funcional dentro de la supply chain.
8. La necesidad de diferenciar la supply chain y obtener una ventaja competitiva.
9. El objetivo de tener un comportamiento con involucramiento cooperativo a través de las funciones corporativas y a través de la supply chain de la organización.

Estas y muchas otras razones definen la importancia de definir los indicadores de la empresa con una perspectiva del Supply Chain Metrics.

1. El problema que debe resolver la gerencia de cadena de suministro

Aún las compañías pequeñas tienen decenas de proveedores, cientos de referencias de productos terminados (o SKU´s, Stock Keeping Units), que se fabrican en una planta de producción que usa decenas de recursos con varias líneas/familias de producción, decenas de operaciones industriales y cientos de clientes.

En compañías medianas y grandes, estos volúmenes de operación pueden multiplicarse por 10 o 20 veces. Una cadena de suministro es un sistema verdaderamente complejo. Esta realidad se describe en la siguiente figura:

El problema que debe resolver la gerencia de cadena de suministro es la efectiva sincronización de todos estos componentes/recursos/operaciones/actores, dentro de un ambiente de alta variabilidad y volatilidad en el suministro y en la demanda, inmersos en economías globalizadas y rápidamente cambiantes, con cientos de posibles proveedores y con clientes que cada día son más exigentes en cuento a la calidad, rapidez y cumplimiento de entregas, a precios que estén dispuestos a pagar. Y esta colosal tarea se debe hacer obteniendo los resultados esperados.

El resultado esperado de quienes planean y ejecutan (gerencian) las cadenas de suministro tiene tres componentes, que se deben alcanzar simultáneamente:

• proveer máximo nivel de disponibilidad de productos en toda la cadena para lograr el máximo nivel de servicio a los clientes (entregas completas y a tiempo),

• con el mínimo inventario, y

• con el mínimo tiempo de respuesta al mercado.

2. Las metodologías y prácticas comúnmente utilizadas para resolver este problema.

Los profesionales encargados de gerenciar la cadena de suministro utilizan en la actualidad un conjunto de herramientas y técnicas de operación que son las generalmente aceptadas en casi todas las empresas del mundo. Adicionalmente, ellas están inmersas en la lógica de operación con la que se diseñan todos los sistemas ERP´s del mercado. Señalamos a continuación tres de ellas y adicionamos un fenómeno que raramente se conoce y maneja.

2.1 Planeación de las operaciones con base en pronósticos de ventas

En general, podría decirse que más o menos la mitad de los productos terminados tendrán demanda superior al pronóstico y la otra mitad tendrán demanda inferior al pronóstico. Agotados en muchos productos y excesos de inventario en otros tantos. Esta dinámica es la que da origen a una ya legendaria frase en las empresas: “Tenemos mucho inventario de cosas que no se venden y no tenemos nada de lo que sí se vende”.

2.4 Utilización generalizada de hojas de cálculo

Un estudio del Grupo Aberdeen en Estados Unidos, una entidad de alta credibilidad y reconocimiento en el estudio de temas relacionados con cadena de suministro, indica que el 91% de las empresas del mundo utilizan hojas de cálculo para realizar la planeación y ejecución de sus cadenas de suministro, aún cuando cuentan con costosos y sofisticados sistemas ERP. Es muy probable que esta cifra sea realmente mayor, según sondeos del Demand Driven Institute.

La razón fundamental para que este significativo hecho se presente, es simple y llanamente que los paquetes ERP no son adecuados para realizar estas tareas. Estos se basan en pronósticos, Min-Max (ya discutidos) y en MRP tradicional (sus deficiencias inherentes son tratadas ampliamente en la literatura) y ni dan cuenta ni se preocupan por el efecto látigo.

La utilización masiva de hojas de cálculo para la gerencia de la cadena de suministro genera problemas mayores: no son escalables ni estandarizables, no tienen visibilidad, solo las conocen y pueden utilizar bien las personas que las crearon, contienen errores en sus fórmulas, no se actualizan a tiempo, etc. etc. Esto se ha denominado el “Excel Hell” (el infierno del Excel).

En conclusión, varias de las reglas/procedimientos de gerencia de cadena de suministro y la herramienta de cálculo utilizada son completamente inadecuadas.

3. Los resultados que se obtienen hoy en día

La problemática que enfrenta la administración de cadenas de suministro es una tarea de altísima complejidad debido a la gran cantidad de recursos, materiales, operaciones, procesos y actores involucrados en la misma. Cada uno de ellos introduce factores de incertidumbre, riesgo y variabilidad. Sincronizar esta gran cantidad de componentes bajo estas condiciones, es una tarea que requiere herramientas que sean realmente eficaces y robustas pero que al mismo tiempo, sean simples de entender y utilizar.

Sin embargo, hemos visto que las prácticas comunes de gerencia incluyen técnicas que atentan en todo momento contra el propósito de lograr máxima disponibilidad, máxima rotación de inventarios y mínimo tiempo de respuesta al mercado, simultáneamente.

No es de extrañar que la enorme mayoría de las empresas hoy en día, en todo el mundo, manifiesten abiertamente que sufren una combinación de los siguientes síntomas:

• “Nuestro nivel de servicio no es satisfactorio”
• “Nuestras rotaciones de inventario son mucho menores a las que quisiéramos”
• “Tenemos muchos productos que no se venden y nada de lo que sí se vende”
• “Estamos todo el tiempo haciendo compras urgentes”
• “ Tenemos muchos cambios inesperados en la programación de producción”
• “ Existen frecuentes tensiones entre las áreas de compras y producción”
• “Existen frecuentes tensiones entre las áreas de ventas y producción”
• “Debemos hacer ventas de saldos con grandes descuentos”
• Etc, etc.

Todos estos factores generan los siguientes tres tipos de riesgos y dolores profundos en las empresas:

• Estratégicos: debido a la amenaza de pérdida de participación de mercado por niveles de servicio insatisfactorios.
• Financieros: debido a los altos costos de propiedad de inventario y sobrecostos por urgencias.
• Personales: debido a la alta carga emocional (stress) que generan los conflictos internos entre áreas, con los clientes, con los proveedores, con jefes, ante urgencias, cambios inesperados, etc., etc.

La fuerza de los hechos y la realidad, indican que las prácticas comunes no producen los resultados esperados y que generan dolores estratégicos, financieros y personales.

Se requiere una metodología de planeación y ejecución que produzca resultados contundentes y elimine los efectos indeseables de las prácticas comúnmente empleadas.

4. Demand Driven MRP, una metodología robusta y eficaz para la planeación y ejecución de cadenas de suministro, en la frontera del conocimiento.

Demand Driven MRP, DDMRP, es un sistema de planeación y ejecución de cadenas de suministro, basado en demanda real, tipo Pull, de reposición por consumo, sincronizado a lo largo de toda la cadena y con completa visibilidad. Fue presentada en 2011 por Carol Ptak y Chad Smith en su libro “Orlicky´s Material Requirement Planning 3/E”.

A continuación se hace una breve presentación de la metodología propuesta por DDMRP, desde un punto de vista estrictamente conceptual. Los detalles sobre cómo se implementan cada una de sus tácticas no hacen parte del alcance del presente artículo.

Fundamentalmente, DDMRP es una metodología que modifica las reglas tradicionales de gestión de cadenas de suministro, que funcionan bajo la modalidad de “Empujar y Promover” (Push and Promote) hacia una modalidad de “Posicionar y Jalar” (Position and Pull).

La naturaleza tipo Pull de DDMRP implica que esta metodología no se basa en pronósticos de ventas que empujan productos hasta el cliente final, sino que monitorea la demanda real y opera toda la cadena de forma integral y sincronizada con base en ella. Se establecen inventarios o “buffers” en distintos puntos de la cadena y se generan órdenes de reposición sobre el consumo real.

Los sistemas de gerencia de cadenas de abastecimiento se preocupan por definir qué, cuánto y cuándo tener determinado inventario. Una innovación radical introducida por DDMRP es hacerse la pregunta clave: Dónde posicionar los inventarios. No es ninguna trivialidad. Por el contrario, esta práctica ha demostrado que permite disminuir el valor del inventario total en toda la cadena, mantener muy altos niveles de servicio y reducir significativamente el tiempo de respuesta al mercado, todo al mismo tiempo.

La determinación de los puntos de la cadena y de los artículos de los que se deben tener inventario, corresponde al diseño de la cadena. Adicionalmente, estos buffers se comportan como puntos de desacople de las variaciones y fluctuaciones inherentes en la cadena de suministro y crean barreras que impiden la propagación del efecto látigo. Esta es una característica exclusiva y fundamental de DDMRP.

Una vez se establece el diseño de la cadena, se procede a determinar los niveles de los buffers requeridos en cada sitio de almacenamiento, para todos los SKU´s de los cuales se tendrá inventario y que serán manejados por reposición. Estos buffers se calculan con un metodología robusta que considera si la referencia es comprada, producida o distribuida, su consumo promedio diario, el lead time del eslabón anterior de la cadena (un proveedor, la planta de producción o una bodega de distribución), su nivel de variabilidad, orden mínima y frecuencia de orden. Un ejemplo de la estructura típica un buffer se ilustra en la siguiente figura:

ADU: Average Daily Usage o Consumo promedio diario.

 La reposición de los buffers se hace con base en los consumos reales de todos los SKU´s de la cadena, bajo un esquema Pull, de adelante hacia atrás y no de tipo Push, de atrás hacia delante. Esta reposición se genera por medio de lo que DDMRP denomina Ecuación de Inventario Disponible que considera el inventario físico, el inventario en tránsito y la demanda calificada.

 Para cerrar el ciclo de gestión, DDMRP incluye la fase de ejecución, que consiste en hacer el monitoreo de las órdenes de reposición generada a proveedores, a la planta o a bodegas de distribución, de tal manera que se emitan alertas con suficiente anticipación sobre las órdenes que estén en posible riesgo de no ser entregadas a tiempo. Esto le permite a los administradores de la cadena enfocarse en gestionar aquellas órdenes que deben recibir su

prioridad y atención inmediata. Las alertas por excepción sobre el estado de los buffers y órdenes de reposición dan completa visibilidad a todos los agentes de la cadena, de manera transparente y oportuna.

5. Resultados esperados.

Debido a lo reciente de su desarrollo, Demand Driven MRP se ha implementado a la fecha en un grupo relativamente pequeño, pero muy significativo, de empresas. Tal vez la más connotada es Unilever, la compañía de productos de consumo masivo más grande del mundo. Los resultados específicos no pueden ser publicados debido a acuerdos de confidencialidad. Sin embargo, puede mencionarse que después de unos pocos meses de haberse iniciado la primera implementación en Norte América, el Presidente de una de sus regionales calificó la metodología de DDMRP como “un milagro”. En la actualidad, Unilever tiene planeado implementar DDMRP en muchas otras de sus plantas de todo el mundo, incluyendo a su operación en Colombia.

En todas las empresas en que se ha implementado DDMPR se han logrado mejoras radicales en alguna combinación de (o en todos) los siguientes factores:

• Incrementos en niveles de ventas, hasta del 20%.
• Incrementos en disponibilidad hasta niveles del 100% y en casi todos los casos superiores al 99%.
• Disminuciones en inventarios totales hasta del 60%.
• Incrementos radicales en el tiempo de respuesta al mercado, hasta en un 80%.
• Disminuciones radicales de urgencias y de las grandes tensiones laborales y personales de los funcionarios que las deben atender, en compras, en producción y en distribución.

Puede encontrarse información sobre otras empresas que han implementado DDMRP a la fecha y sobre los resultados obtenidos, en www.demanddrivenmrp.com. Adicionalmente, en este sitio se puede encontrar material técnico detallado sobre DDMRP, incluyendo algunos artículos que el autor ha traducido al español.

En conclusión, Demand Driven MRP es una metodología radicalmente innovadora para la gerencia de cadenas de suministro, que introduce cambios trascendentales que tarde o temprano deberán adoptar las empresas que buscan alcanzar un crecimiento sostenible futuro, inmersas en el entorno de enorme variabilidad, volatilidad e incertidumbre de los mercados actuales.

Por:David Poveda, Ing. M.A.Sc.

CDDL, CDDP Instructor,

Director, Flowing Consultoria
Afiliado Demand Driven Institute
Instructor Asociado Centro Ecuatoriano para la Excelencia Operacional

Aunque algunos perciben a las restricciones como limitaciones, otros consideran que las restricciones pueden fomentar la innovación. Así lo afirmó Chris Denson, director de Ignition Factory en OmnicomMediaGroup, en un reciente artículo en Forbes. “Mientras más limitado te encuentras, más creativo tienes que ser”, dice en el artículo. “Las restricciones de tiempo eliminan los cuestionamientos. La limitación unifica”.

Hay un viejo dicho que se atribuye a Benjamin Franklin:”Si quieres que algo se haga, pídeselo a una persona ocupada”. Las personas ocupadas tienden a manejar mejor su tiempo y trabajar más duro porque tienen mucho que lograr en poco tiempo. En situaciones como esta, las restricciones de tiempo parecen jugar a su favor

Como eje de sus esfuerzos se encuentra el Instituto Kalu Yala, que funciona como una plataforma educativa para estudiantes en todo el mundo que investigan formas sustentables de vivir. El programa de trabajo-estudio del instituto ha albergado a estudiantes de 25 países y 150 universidades que aportan su investigación para crear una de las comunidades más sustentables del planeta. Stice no tenía en sus planes crear un instituto. Más bien, las restricciones le sirvieron para dar forma al modelo comercial de Kalu Yala.

Las restricciones además pueden ayudar a unificar los esfuerzos de innovación. Tomemos como ejemplo el caso de Selina Hostels, también en Panamá. El lanzamiento de la industria del turismo estaba restringido por las misiones superpuestas de “reinventar una nueva vertical, satisfacer una experiencia nómade y digital en rápido desarrollo” y apoyar la economía del país. Mientras trabajaba en pos de estas metas, el cofundador Rafi Museri y su equipo debieron moverse rápida, eficiente y responsablemente para mejorar el servicio y atraer huéspedes sin hacer quebrar al banco. Para lograr esto, Selina Hostels apostó a la innovación en la decoración interior y ahora capacita a exintegrantes de pandillas para ser carpinteros, albañiles y soldadores para que transformen residuos, escombros y desechos en muebles y elementos fijos para las instalaciones.

Estos esfuerzos han ayudado a la empresa a ser fiscal y ecológicamente responsable hasta el punto en el que podrá ampliar sus operaciones comerciales de 3 a 10 centros para el final del año, y más de 90 dentro de los próximos cuatro años. Además, la empresa está generando cientos de nuevos empleos en el país.

Más de una aplicación

Si bien utilizar las restricciones para fomentar la innovación constituye una sólida ventaja comercial, hay mucho más que decir acerca de la teoría de las restricciones (theory of constraints, TOC). El Diccionario APICS, 14° edición, dice que la TOC se “basa en el principio de que los sistemas complejos exhiben una inherente simplicidad. Incluso un sistema muy complejo que incluye miles de personas y equipos puede tener, en cualquier momento dado, solo una cantidad muy pequeña de variables, tal vez solo una, conocida como restricción, que realmente limita la habilidad para generar más de la meta del sistema”. Concentrarse en la restricción y en cómo solucionarla o trabajar con ella puede ayudar a mejorar el sistema en su conjunto.

APICS ofrece recursos para ayudarle a aplicar la TOC a la resolución de sus propios desafíos en las operaciones y a innovar para el éxito futuro. El módulo “Principios básicos de la gestión de la cadena de suministro” del curso para la certificación en gestión de inventario y producción (Certified in Production and Inventory Management, CPIM) cubre las prácticas y principios básicos de la TOC así como las aplicaciones generales. Para obtener más información, visite apics.org/CPIM.

Por:Abe Eshkenazi

CSCP, CPA, CAE

Chief Executive Officer, APICS

Referencia: APICS

La transparencia de las cadenas de suministro está adquiriendo cada vez más importancia para los ejecutivos de las empresas y los consumidores, quienes muestran una creciente preocupación por las condiciones laborales, los derechos humanos y la conservación del medioambiente. Apple, una compañía muy conocida para ambos grupos, publicó recientemente su “Informe de progreso de responsabilidad de proveedores 2016”, que destaca el riguroso esfuerzo de la compañía tecnológica para aplicar estándares de responsabilidad social corporativa. Observando el éxito de la compañía, otras empresas deberían “tomar nota y buscar la manera de mejorar la sostenibilidad de sus cadenas de suministro para seguir siendo competitivas”, escribe Jessica Lyons Hardcastle para Environmental Leader.

Según esta publicación, en 2015, Apple auditó a 640 de sus proveedores en todo el mundo, un 1 % más que en 2014, y un 41 % más que en 2013. Este es el 10.º año que la compañía publica un informe de responsabilidad de proveedores.

En lo que respecta a responsabilidad social corporativa en relación con el medioambiente, Apple ha instado a sus proveedores a cumplir, y estos:

• Impidieron que más de 73,000 toneladas métricas de basura vayan a los vertederos.
• Ahorraron más de 3,800 millones de galones de agua dulce.
• Evitaron la emisión de más de 13,800 toneladas métricas de carbono

La designación APICS CTLD equipará a los individuos con los conocimientos esenciales que necesitan para reducir costos, aumentar la satisfacción del cliente y lograr el reconocimiento como un experto en logística.

“Estamos orgullosos del progreso logrado hasta el momento”, escribe Williams. No obstante, mientras leen esto, Apple sigue resolviendo problemas en toda la cadena de suministro y estan trabajando abiertamente con socios de la industria, gobiernos y organizaciones no gubernamentales, con quienes comparten la visión de mejorar la vida y el cuidado del medioambiente.

Mejora de la cadena de suministro global

– Environmental Leader

El modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (Supply Chain Operations Reference, SCOR) podría ser una herramienta muy útil para ver si los proveedores de su compañía satisfacen sus expectativas comerciales y de gestión. Un ejemplo de ello sería considerar la definición de SCOR para “controles y cumplimiento” en la sección de “Personal”: “Conocimiento de leyes, requisitos y regulaciones relevantes, internos y externos, y la capacidad para diseñar, implementar y documentar los controles necesarios y pertinentes para estar en cumplimiento y aprobar satisfactoriamente las exigencias de las auditorías”.

El marco de SCOR vincula los procesos comerciales, las métricas de desempeño, las prácticas y las habilidades del personal dentro de una sola estructura unificada. Este se encuentra disponible para los afiliados y patrocinadores del Consejo de la Cadena de Suministro de APICS. Para obtener más información, visite www.apics.org/sites/apics-supply-chain-council/join-apics-scc/join-apics-scc.

Por: Abe Eshkenazi

CSCP, CPA, CAE

Chief Executive Officer, APICS

Referencia: APICS

El insumo principal y fundamental que se usa hoy en día para planear TODA LA CADENA DE SUMINISTRO es el pronóstico detallado de ventas de los productos que ofrece la compañía a sus clientes. Las áreas de Mercadeo y Ventas son las encargadas de elaborar estos pronósticos.

Incluso, en algunas empresas se invierten grandes sumas de dinero en la implementación de paquetes de software y técnicas sofisticadas para la elaboración de pronósticos, con la esperanza de mejorar su precisión.

Una vez se dispone del pronóstico, Compras se prepara para abastecer las materias primas e insumos requeridos para atender este volumen de operación. Cuando estos llegan a la bodega de materias primas (a tiempo y en cantidad suficiente), el área de programación de producción los libera a la planta por medio de órdenes de producción, que posteriormente son entregadas a la bodega central, en forma de productos terminados. En empresas que cuentan con su propio canal de distribución, estos son posteriormente llevados a bodegas regionales y luego a los puntos de venta/clientes.

Todo profesional con unos pocos años de vida laboral sabe que un pronóstico nunca se cumple exactamente. De hecho, la probabilidad matemática de acertar un pronóstico es literalmente igual a cero.

Existen dos posibilidades de comportamiento de la demanda real frente al pronóstico:

En general, podría decirse que más o menos la mitad de los productos terminados tendrán demanda superior al pronóstico y la otra mitad tendrán demanda inferior al pronóstico. Agotados en muchos productos y excesos de inventario en otros tantos.

Esta dinámica es la que da origen a una ya legendaria frase en las empresas:

“Tenemos mucho inventario de cosas que no se venden y no tenemos nada de lo que sí se vende”.

Por: Ing. David Poveda

M.A.Sc. CDDL, CDDP Instructor

Director, Flowing Consultoria
Afiliado Demand Driven Institute

Instructor Asociado Centro Ecuatoriano para la Excelencia Operacional