Basta sentarnos un momento y observar nuestro entorno, para inmediatamente advertir como la tecnología conduce nuestro consumismo moderno, y si bien esto representa un avance para el confort de la civilización, también fragua en sus bases cambios radicales para la experiencia humana.

Podemos decir que estamos frente a la puerta de la ERA I: La Era del individuo, donde la información es el principal driver para el incremento de las expectativas, la demanda de los mercados y sus comunidades, todo a nuestro gusto, color y sabor, pero eso sí, todo rápido, todo ahora.

¿Pero que significan estos cambios para las empresas?

Toda empresa a nivel mundial, indistinta de su localización, alcance o tamaño, orienta sus recursos bajo una premisa fundamental: “satisfacer las necesidades de sus clientes”. Y es alrededor de ella, desde donde la economía exige de las empresas: su transformación y evolución alineadas a las expectativas progresivas de sus consumidores.

En este ejercicio conceptual, podemos mirar a nuestro alrededor y pragmáticamente admitir que el comportamiento de los consumidores en los últimos cinco años, ha sido activado por: la comunicación inmediata, personalización y el servicio instantáneo, mucho más allá de lo que se pudo haber esperado.

Desde Amazon Prime a Uber y Snapchat a Deliveroo, nos encontramos ante la vertiginosa necesidad, por no decir imperiosa, de ajustar los modelos de negocios, ante la creciente exigencia de agilidad, menor tiempo de respuesta o velocidad en la entrega física de los bienes o servicios, acompasado por la rapidez del mundo virtual, adrenalina que emociona a los usuarios en lo que se ha denominado “La Nueva Economía” o “Right NOW Economy”.

 

La “Nueva Economía”, es de interacción instantánea, con experiencias de clientes y empleados altamente individualizados, contextualizadas a través de los dispositivos, herramientas, y aplicaciones que están revolucionando la forma en que la gente interactúa tanto en su vida personal como profesional.

 

En el 2016, Oracle Corp.(1) presentó un informe sobre “La Empresa para la Era I”, denominándola “La Empresa lista para Todo”, donde a través de encuestas se analizó la perspectiva de más de 300 ejecutivos pertenecientes a empresas de diferentes sectores. Como resultado, el 84% de los encuestados advirtieron que existe una clara tendencia de los clientes hacia experiencias más personalizadas, mientras que el 70% afirmaron haber experimentado esta propensión también en sus empleados, además se concluyó que a nivel de beneficios, una experiencia individualizada podría  representar un incremento del 18% sobre los ingresos anuales.

Otro hecho importante del estudio, identificó que las dos terceras partes de los ejecutivos, consideran que los cambios en las exigencias de los clientes, exhortan a grandes desafíos de crecimiento relacionado con su habilidad para competir efectivamente. Por otro lado, solo el 25% encuentran en  su organización la capacidad de ofrecer experiencias altamente individualizadas, dado que la mayor debilidad es ofrecer productos y servicios  en el tiempo que el mercado y sus condiciones lo exigen, sumado a la poca o nula flexibilidad de sus empresas y la de sus cadenas de suministro.

Surgen nuevas reglas, nuevos modelos

Es claro que la ventaja empresarial nunca es un accidente, es la consecuencia de la búsqueda de la excelencia, una planificación inteligente y el compromiso integral de su cadena de suministro. Los ejecutivos siempre han sabido que mejorar las cadenas de suministro en última instancia lleva al incremento de las ventas. Sin embargo, y debido a que el impacto ha sido difícil de evaluar, las empresas tradicionalmente han aprobado inversiones basadas únicamente en las reducciones esperadas de costos y de capital de trabajo, sin considerar resultados como agilidad, niveles de servicio o rotación de inventarios, donde la nueva variable de la ecuación se llama tiempo.

Nuestro pensamiento tradicional de la cadena de suministro y sus reglas de gestión establecidas, se basan en el supuesto erróneo de que las cadenas de suministro son sistemas lineales que podrían fragmentarse en sub-sistemas. Luego optimizar el rendimiento de estos, para finalmente obtener como resultado una cadena de suministro optimizada. Basándose en esta visión lineal, se esperaría que las cadenas de suministro sean estables y predecibles, donde las salidas deben ser una función lineal de las entradas.

Todo se orienta hacia la demanda individualizada, todo es guiado por la demanda, todo bajo las condiciones de la demanda, todo impulsado por la demanda, las nuevas reglas se re-escriben en lo que se llama el demand driven, aspectos que profundizaré en próximos artículos.

Por:Ing. Alex Donoso Contreras, MBA. MSCM. 

CDDP, CLTD APICS Asociatte Instructor,Demand Driven Affiliate

DIRECTOR GENERAL, CEEO

1. El problema que debe resolver la gerencia de cadena de suministro

Aún las compañías pequeñas tienen decenas de proveedores, cientos de referencias de productos terminados (o SKU´s, Stock Keeping Units), que se fabrican en una planta de producción que usa decenas de recursos con varias líneas/familias de producción, decenas de operaciones industriales y cientos de clientes.

En compañías medianas y grandes, estos volúmenes de operación pueden multiplicarse por 10 o 20 veces. Una cadena de suministro es un sistema verdaderamente complejo. Esta realidad se describe en la siguiente figura:

El problema que debe resolver la gerencia de cadena de suministro es la efectiva sincronización de todos estos componentes/recursos/operaciones/actores, dentro de un ambiente de alta variabilidad y volatilidad en el suministro y en la demanda, inmersos en economías globalizadas y rápidamente cambiantes, con cientos de posibles proveedores y con clientes que cada día son más exigentes en cuento a la calidad, rapidez y cumplimiento de entregas, a precios que estén dispuestos a pagar. Y esta colosal tarea se debe hacer obteniendo los resultados esperados.

El resultado esperado de quienes planean y ejecutan (gerencian) las cadenas de suministro tiene tres componentes, que se deben alcanzar simultáneamente:

• proveer máximo nivel de disponibilidad de productos en toda la cadena para lograr el máximo nivel de servicio a los clientes (entregas completas y a tiempo),

• con el mínimo inventario, y

• con el mínimo tiempo de respuesta al mercado.

2. Las metodologías y prácticas comúnmente utilizadas para resolver este problema.

Los profesionales encargados de gerenciar la cadena de suministro utilizan en la actualidad un conjunto de herramientas y técnicas de operación que son las generalmente aceptadas en casi todas las empresas del mundo. Adicionalmente, ellas están inmersas en la lógica de operación con la que se diseñan todos los sistemas ERP´s del mercado. Señalamos a continuación tres de ellas y adicionamos un fenómeno que raramente se conoce y maneja.

2.1 Planeación de las operaciones con base en pronósticos de ventas

En general, podría decirse que más o menos la mitad de los productos terminados tendrán demanda superior al pronóstico y la otra mitad tendrán demanda inferior al pronóstico. Agotados en muchos productos y excesos de inventario en otros tantos. Esta dinámica es la que da origen a una ya legendaria frase en las empresas: “Tenemos mucho inventario de cosas que no se venden y no tenemos nada de lo que sí se vende”.

2.4 Utilización generalizada de hojas de cálculo

Un estudio del Grupo Aberdeen en Estados Unidos, una entidad de alta credibilidad y reconocimiento en el estudio de temas relacionados con cadena de suministro, indica que el 91% de las empresas del mundo utilizan hojas de cálculo para realizar la planeación y ejecución de sus cadenas de suministro, aún cuando cuentan con costosos y sofisticados sistemas ERP. Es muy probable que esta cifra sea realmente mayor, según sondeos del Demand Driven Institute.

La razón fundamental para que este significativo hecho se presente, es simple y llanamente que los paquetes ERP no son adecuados para realizar estas tareas. Estos se basan en pronósticos, Min-Max (ya discutidos) y en MRP tradicional (sus deficiencias inherentes son tratadas ampliamente en la literatura) y ni dan cuenta ni se preocupan por el efecto látigo.

La utilización masiva de hojas de cálculo para la gerencia de la cadena de suministro genera problemas mayores: no son escalables ni estandarizables, no tienen visibilidad, solo las conocen y pueden utilizar bien las personas que las crearon, contienen errores en sus fórmulas, no se actualizan a tiempo, etc. etc. Esto se ha denominado el “Excel Hell” (el infierno del Excel).

En conclusión, varias de las reglas/procedimientos de gerencia de cadena de suministro y la herramienta de cálculo utilizada son completamente inadecuadas.

3. Los resultados que se obtienen hoy en día

La problemática que enfrenta la administración de cadenas de suministro es una tarea de altísima complejidad debido a la gran cantidad de recursos, materiales, operaciones, procesos y actores involucrados en la misma. Cada uno de ellos introduce factores de incertidumbre, riesgo y variabilidad. Sincronizar esta gran cantidad de componentes bajo estas condiciones, es una tarea que requiere herramientas que sean realmente eficaces y robustas pero que al mismo tiempo, sean simples de entender y utilizar.

Sin embargo, hemos visto que las prácticas comunes de gerencia incluyen técnicas que atentan en todo momento contra el propósito de lograr máxima disponibilidad, máxima rotación de inventarios y mínimo tiempo de respuesta al mercado, simultáneamente.

No es de extrañar que la enorme mayoría de las empresas hoy en día, en todo el mundo, manifiesten abiertamente que sufren una combinación de los siguientes síntomas:

• “Nuestro nivel de servicio no es satisfactorio”
• “Nuestras rotaciones de inventario son mucho menores a las que quisiéramos”
• “Tenemos muchos productos que no se venden y nada de lo que sí se vende”
• “Estamos todo el tiempo haciendo compras urgentes”
• “ Tenemos muchos cambios inesperados en la programación de producción”
• “ Existen frecuentes tensiones entre las áreas de compras y producción”
• “Existen frecuentes tensiones entre las áreas de ventas y producción”
• “Debemos hacer ventas de saldos con grandes descuentos”
• Etc, etc.

Todos estos factores generan los siguientes tres tipos de riesgos y dolores profundos en las empresas:

• Estratégicos: debido a la amenaza de pérdida de participación de mercado por niveles de servicio insatisfactorios.
• Financieros: debido a los altos costos de propiedad de inventario y sobrecostos por urgencias.
• Personales: debido a la alta carga emocional (stress) que generan los conflictos internos entre áreas, con los clientes, con los proveedores, con jefes, ante urgencias, cambios inesperados, etc., etc.

La fuerza de los hechos y la realidad, indican que las prácticas comunes no producen los resultados esperados y que generan dolores estratégicos, financieros y personales.

Se requiere una metodología de planeación y ejecución que produzca resultados contundentes y elimine los efectos indeseables de las prácticas comúnmente empleadas.

4. Demand Driven MRP, una metodología robusta y eficaz para la planeación y ejecución de cadenas de suministro, en la frontera del conocimiento.

Demand Driven MRP, DDMRP, es un sistema de planeación y ejecución de cadenas de suministro, basado en demanda real, tipo Pull, de reposición por consumo, sincronizado a lo largo de toda la cadena y con completa visibilidad. Fue presentada en 2011 por Carol Ptak y Chad Smith en su libro “Orlicky´s Material Requirement Planning 3/E”.

A continuación se hace una breve presentación de la metodología propuesta por DDMRP, desde un punto de vista estrictamente conceptual. Los detalles sobre cómo se implementan cada una de sus tácticas no hacen parte del alcance del presente artículo.

Fundamentalmente, DDMRP es una metodología que modifica las reglas tradicionales de gestión de cadenas de suministro, que funcionan bajo la modalidad de “Empujar y Promover” (Push and Promote) hacia una modalidad de “Posicionar y Jalar” (Position and Pull).

La naturaleza tipo Pull de DDMRP implica que esta metodología no se basa en pronósticos de ventas que empujan productos hasta el cliente final, sino que monitorea la demanda real y opera toda la cadena de forma integral y sincronizada con base en ella. Se establecen inventarios o “buffers” en distintos puntos de la cadena y se generan órdenes de reposición sobre el consumo real.

Los sistemas de gerencia de cadenas de abastecimiento se preocupan por definir qué, cuánto y cuándo tener determinado inventario. Una innovación radical introducida por DDMRP es hacerse la pregunta clave: Dónde posicionar los inventarios. No es ninguna trivialidad. Por el contrario, esta práctica ha demostrado que permite disminuir el valor del inventario total en toda la cadena, mantener muy altos niveles de servicio y reducir significativamente el tiempo de respuesta al mercado, todo al mismo tiempo.

La determinación de los puntos de la cadena y de los artículos de los que se deben tener inventario, corresponde al diseño de la cadena. Adicionalmente, estos buffers se comportan como puntos de desacople de las variaciones y fluctuaciones inherentes en la cadena de suministro y crean barreras que impiden la propagación del efecto látigo. Esta es una característica exclusiva y fundamental de DDMRP.

Una vez se establece el diseño de la cadena, se procede a determinar los niveles de los buffers requeridos en cada sitio de almacenamiento, para todos los SKU´s de los cuales se tendrá inventario y que serán manejados por reposición. Estos buffers se calculan con un metodología robusta que considera si la referencia es comprada, producida o distribuida, su consumo promedio diario, el lead time del eslabón anterior de la cadena (un proveedor, la planta de producción o una bodega de distribución), su nivel de variabilidad, orden mínima y frecuencia de orden. Un ejemplo de la estructura típica un buffer se ilustra en la siguiente figura:

ADU: Average Daily Usage o Consumo promedio diario.

 La reposición de los buffers se hace con base en los consumos reales de todos los SKU´s de la cadena, bajo un esquema Pull, de adelante hacia atrás y no de tipo Push, de atrás hacia delante. Esta reposición se genera por medio de lo que DDMRP denomina Ecuación de Inventario Disponible que considera el inventario físico, el inventario en tránsito y la demanda calificada.

 Para cerrar el ciclo de gestión, DDMRP incluye la fase de ejecución, que consiste en hacer el monitoreo de las órdenes de reposición generada a proveedores, a la planta o a bodegas de distribución, de tal manera que se emitan alertas con suficiente anticipación sobre las órdenes que estén en posible riesgo de no ser entregadas a tiempo. Esto le permite a los administradores de la cadena enfocarse en gestionar aquellas órdenes que deben recibir su

prioridad y atención inmediata. Las alertas por excepción sobre el estado de los buffers y órdenes de reposición dan completa visibilidad a todos los agentes de la cadena, de manera transparente y oportuna.

5. Resultados esperados.

Debido a lo reciente de su desarrollo, Demand Driven MRP se ha implementado a la fecha en un grupo relativamente pequeño, pero muy significativo, de empresas. Tal vez la más connotada es Unilever, la compañía de productos de consumo masivo más grande del mundo. Los resultados específicos no pueden ser publicados debido a acuerdos de confidencialidad. Sin embargo, puede mencionarse que después de unos pocos meses de haberse iniciado la primera implementación en Norte América, el Presidente de una de sus regionales calificó la metodología de DDMRP como “un milagro”. En la actualidad, Unilever tiene planeado implementar DDMRP en muchas otras de sus plantas de todo el mundo, incluyendo a su operación en Colombia.

En todas las empresas en que se ha implementado DDMPR se han logrado mejoras radicales en alguna combinación de (o en todos) los siguientes factores:

• Incrementos en niveles de ventas, hasta del 20%.
• Incrementos en disponibilidad hasta niveles del 100% y en casi todos los casos superiores al 99%.
• Disminuciones en inventarios totales hasta del 60%.
• Incrementos radicales en el tiempo de respuesta al mercado, hasta en un 80%.
• Disminuciones radicales de urgencias y de las grandes tensiones laborales y personales de los funcionarios que las deben atender, en compras, en producción y en distribución.

Puede encontrarse información sobre otras empresas que han implementado DDMRP a la fecha y sobre los resultados obtenidos, en www.demanddrivenmrp.com. Adicionalmente, en este sitio se puede encontrar material técnico detallado sobre DDMRP, incluyendo algunos artículos que el autor ha traducido al español.

En conclusión, Demand Driven MRP es una metodología radicalmente innovadora para la gerencia de cadenas de suministro, que introduce cambios trascendentales que tarde o temprano deberán adoptar las empresas que buscan alcanzar un crecimiento sostenible futuro, inmersas en el entorno de enorme variabilidad, volatilidad e incertidumbre de los mercados actuales.

Por:David Poveda, Ing. M.A.Sc.

CDDL, CDDP Instructor,

Director, Flowing Consultoria
Afiliado Demand Driven Institute
Instructor Asociado Centro Ecuatoriano para la Excelencia Operacional

El insumo principal y fundamental que se usa hoy en día para planear TODA LA CADENA DE SUMINISTRO es el pronóstico detallado de ventas de los productos que ofrece la compañía a sus clientes. Las áreas de Mercadeo y Ventas son las encargadas de elaborar estos pronósticos.

Incluso, en algunas empresas se invierten grandes sumas de dinero en la implementación de paquetes de software y técnicas sofisticadas para la elaboración de pronósticos, con la esperanza de mejorar su precisión.

Una vez se dispone del pronóstico, Compras se prepara para abastecer las materias primas e insumos requeridos para atender este volumen de operación. Cuando estos llegan a la bodega de materias primas (a tiempo y en cantidad suficiente), el área de programación de producción los libera a la planta por medio de órdenes de producción, que posteriormente son entregadas a la bodega central, en forma de productos terminados. En empresas que cuentan con su propio canal de distribución, estos son posteriormente llevados a bodegas regionales y luego a los puntos de venta/clientes.

Todo profesional con unos pocos años de vida laboral sabe que un pronóstico nunca se cumple exactamente. De hecho, la probabilidad matemática de acertar un pronóstico es literalmente igual a cero.

Existen dos posibilidades de comportamiento de la demanda real frente al pronóstico:

En general, podría decirse que más o menos la mitad de los productos terminados tendrán demanda superior al pronóstico y la otra mitad tendrán demanda inferior al pronóstico. Agotados en muchos productos y excesos de inventario en otros tantos.

Esta dinámica es la que da origen a una ya legendaria frase en las empresas:

“Tenemos mucho inventario de cosas que no se venden y no tenemos nada de lo que sí se vende”.

Por: Ing. David Poveda

M.A.Sc. CDDL, CDDP Instructor

Director, Flowing Consultoria
Afiliado Demand Driven Institute

Instructor Asociado Centro Ecuatoriano para la Excelencia Operacional